Waarom cultuur de echte groeimotor is

​Bruce Fecheyr-Lippens gelooft niet in hr als klassieke supportfunctie. Als ExCo-lid van SD Worx schuift hij hr resoluut naar het hart van de business. In een openhartig gesprek vertelt hij over cultuur als doorslaggevende factor bij overnames, waarom feedback alleen werkt in een context van vertrouwen en hoe leiders vandaag vaker facilitator dan manager moeten zijn. “De helft van mijn tijd mag ik niet met hr bezig zijn.”

Bruce, hr wordt vaak nog gezien als een ondersteunende functie, terwijl de echte uitdagingen van bedrijven vandaag net menselijke uitdagingen zijn. Wanneer is hr volgens jou niet langer een supportdienst, maar echt een strategische businesspartner?

“Ik vind het altijd interessant hoe we het woord ‘strategisch’ invullen. Voor mij wordt hr pas echt strategisch wanneer hr en de business samen bewegen, bijna als in een tango. Soms neemt de business de leiding en moet hr perfect kunnen aanvoelen wat er nodig is: de taal spreken, het ritme begrijpen, mee vooruitdenken. Maar op andere momenten moet hr zelf de leiding nemen.

En die momenten dienen zich vandaag steeds vaker aan. De impact van AI op organisaties is enorm, alleen verschilt die van bedrijf tot bedrijf. Bij SD Worx werken bijvoorbeeld duizenden payrollconsulenten. AI-agents zullen hun werk fundamenteel ondersteunen en veranderen. Dan volstaat het niet dat hr volgt. Dan moet hr proactief durven zeggen: welke profielen hebben we morgen nog nodig? Moeten we vandaag anders aanwerven om later geen pijnlijke ingrepen te moeten doen? Dat vraagt visie, lef en vooral een langetermijnblik.

Strategisch hr betekent dus dat je jezelf niet ziet als een ondersteunende functie, maar als een businessleader. Dat je mee nadenkt over acquisities, expansies en groeiplannen. Niet alleen vanuit menselijk perspectief, maar ook vanuit de vraag: is dit strategisch de juiste keuze voor het bedrijf?

Daar begint het uiteindelijk mee: de taal van de business begrijpen. Een strategische hr-leider is minstens evenveel bezig met het bedrijf als met hr zelf.”

Hr-leiders zitten vandaag per definitie niet mee in het directiecomité. Maakt dat hr automatisch minder strategisch? Wanneer heb je echt een stem aan tafel?

“Gelukkig zie je vandaag steeds meer hr-leiders in directiecomités zetelen. Maar de echte vraag is natuurlijk: zit je daar om een vakje af te vinken, of zit je daar omdat je mee richting geeft aan het bedrijf?

Je wil niet aan tafel zitten als vertegenwoordiger van hr alleen. Je wil er zitten als iemand die meedenkt over de toekomst van de organisatie. Onze CEO heeft dat altijd heel scherp gesteld: denk niet als hoofd van een supportfunctie, denk als eigenaar van het bedrijf. Dat geldt voor hr, maar even goed voor finance of andere domeinen.

En dat vraagt een andere mindset. Minder redeneren vanuit pure hr-thema’s, meer vanuit de bredere businesscontext. Begrijpen waar het bedrijf naartoe wil, welke risico’s er spelen, waar groei mogelijk is. Op dat moment word je geen ondersteunende stem meer, maar een volwaardige strategische partner.”

Wat zijn daarin de belangrijkste KPI's?

“Dat is een moeilijke om in een KPI te vatten. Voor mij begint het vooral met een bewuste discipline. Ik vind dat ik minstens de helft van mijn tijd niet rechtstreeks met hr bezig mag zijn. Dan gaat het over klanten bezoeken, luisteren naar wat er leeft in de markt, spreken met externe partijen of mee in een businesscase duiken bij een acquisitie. Net daar bouw je het strategische inzicht op.

Het is dus geen harde KPI, maar eerder een manier van werken. Je moet jezelf verplichten om uit de operationele reflex te stappen en de bredere context te begrijpen.

En als je dan mee aan tafel zit, moet je ook echt aanwezig zijn. Niet alleen fysiek, maar mentaal. Dat klinkt evident, maar in de dagelijkse drukte is dat niet altijd eenvoudig. Toch maakt net dat het verschil tussen iemand die rapporteert over hr en iemand die effectief mee richting geeft aan de business.”

Je moet present zijn, soms ook tegen bepaalde zaken ingaan natuurlijk. Kan je daar concrete voorbeelden van benoemen?

“Een concreet voorbeeld? Recent lag er een groot M&A-traject op tafel. Op papier leek dat interessant, maar cultureel voelde het compleet verkeerd aan. De contracten waren totaal anders, de lonen lagen bijna dubbel zo hoog als bij ons, terwijl het engagement bijzonder laag zat. Dan moet je als hr durven zeggen: als we dit doen, gaan we op termijn meer verliezen dan winnen, omdat het onze cultuur ondermijnt. Uiteindelijk hebben we beslist om het niet te doen. Dat is voor mij strategisch mee aan tafel zitten: niet alleen kijken naar cijfers, maar ook naar de duurzaamheid van een organisatie.

Een tweede voorbeeld gaat over eigenaarschap. Hoe zorg je ervoor dat medewerkers zich echt verbonden voelen met een bedrijf? Door hen letterlijk mee te laten delen in de waardecreatie. Het idee van een intern aandelenplan hebben we maandenlang op tafel gelegd, besproken met de raad van bestuur, blijven verdedigen. Niet iedereen stond daar meteen voor open, maar uiteindelijk zie je dat zo’n idee toch tractie krijgt. Dat zijn de trajecten waar hr echt impact maakt.

En daarnaast moet hr ook de rol van kritische vriend opnemen. Een raad van bestuur of managementteam staat soms verder van de dagelijkse realiteit dan ze zelf beseffen. Terwijl hr net hoort wat er leeft. Ik zit bijvoorbeeld elke maand een volledige dag samen met de ondernemingsraad. Daarnaast organiseer ik lunches met medewerkers uit verschillende landen en afdelingen. Daar hoor je de signalen die je in dashboards of rapporten nooit ziet.

En net dat perspectief moet je terugbrengen naar de besluitvorming. Want de slechtste beslissingen zijn vaak de beslissingen die genomen worden zonder voeling met de realiteit op het terrein. Strategische hr betekent dus ook: zorgen dat menselijke realiteit mee aan tafel zit wanneer er richting wordt bepaald.”

Met andere woorden: voetjes op de grond.

“Absoluut. En dat is niet altijd de makkelijkste weg, want soms vertraag je daardoor een beslissing of een proces. Maar op lange termijn win je net enorm veel tijd, omdat je beslissingen neemt die gedragen worden en aansluiten bij de realiteit.

Uiteindelijk draait het altijd om het vinden van een gemeenschappelijk doel. En daar heeft hr een belangrijke rol in. Je moet bewaken dat iedereen naar dezelfde richting kijkt, ook wanneer belangen of ego’s beginnen spelen. Want zodra ego’s belangrijker worden dan het collectieve doel, verlies je snelheid, vertrouwen en vaak ook de cultuur van een organisatie.”

Bedrijven verwachten vandaag autonomie, snelheid, ownership en topprestaties van medewerkers. Verwachten we stilaan niet te veel? Zeker wanneer ondertussen meer dan een half miljoen Belgen langer dan een jaar thuiszit?

“Ik weet niet of het per se over te hoge verwachtingen gaat. Ik denk vooral dat we soms te weinig écht luisteren. We vragen veel, we communiceren veel, we veranderen veel, maar medewerkers voelen zich daarom nog niet noodzakelijk begrepen of erkend.

Het moeilijkste blijft wanneer beslissingen genomen worden over mensen, zonder hun context echt te kennen. En daar maak ik zelf soms ook fouten in. Uiteindelijk leef ik ook in een bepaalde, geprivilegieerde context. Dan denk je snel: ‘dat lossen we wel even op’ of ‘dat duurt maar een paar dagen’. Terwijl de realiteit voor iemand anders totaal anders kan aanvoelen.

Ik denk dus dat organisaties vandaag vooral meer nood hebben aan begrip, erkenning en een oprechte luistercultuur. Niet om trager te werken, integendeel. Want zodra mensen zich gehoord voelen, ontstaat verbinding. En wanneer je die verbinding hebt, ga je net sneller vooruit als organisatie. Dan werk je als één team, in plaats van energie te verliezen aan interne frictie.

Voor mij zit daar ook de echte definitie van succes. Succes is niet alleen groei of een sterke exit. Succes is een cultuur creëren waarin mensen zich mee eigenaar voelen van het bedrijf. Waar medewerkers niet denken: ‘ik werk hier’, maar: ‘ik bouw hier mee aan iets’. En zodra dat gevoel ontstaat, beginnen mensen ook anders mee te denken, met meer engagement, meer verantwoordelijkheid en meer trots. Dat is uiteindelijk veel waardevoller.”

Je bouwde een internationale carrière uit en woonde onder meer in New York, daarnaast had je ook een start-up die aan SD Worx verkocht werd. Hoe kijk jij naar work-life balance? Want zeker in start-up- en scale-upomgevingen hoor je vaak: work-life balance bestaat gewoon niet, het is zeven dagen op zeven bouwen.

“Ik geloof niet in één universeel antwoord op work-life balance. Sommige ondernemers of founders leven echt voor hun bedrijf, en voor hen werkt dat ook. Dat is oké. Maar ik denk wel dat het belangrijk is om te beseffen dat intensiteit vaak in fases komt. Zowel in een start-up als in een groter bedrijf heb je periodes waarin je gewoon harder moet gaan. Dat hoort erbij.

Voor mij begint alles bij zelfkennis. Begrijpen: wat heb ik nodig om als mens op mijn best te functioneren? Want uiteindelijk gaat work-life balance daarover. Niet over een perfecte verdeling van uren, maar over weten in welke omgeving jij energie krijgt, groeit en duurzaam kan presteren.

Voor de ene persoon is dat net de adrenaline van een start-upomgeving. Voor iemand anders werkt een andere context beter. Het belangrijkste is dat je eerlijk durft zijn tegenover jezelf. En ja, soms ontdek je dat pas nadat je eens tegen een muur bent gelopen.

Al probeer je dat natuurlijk liever te vermijden. Een echte burn-out is bijzonder zwaar. Ik heb het zelf niet meegemaakt, maar wel van dichtbij gezien bij mensen rondom mij. Dat laat sporen na. Daarom zijn zelfbewustzijn en communicatie zo belangrijk: durven aangeven wanneer iets niet werkt, en ook de moed hebben om andere keuzes te maken als dat nodig is.

Maar veerkracht is nooit alleen individueel. Dirk De Wachter verwoordt dat mooi: veerkracht zit ook in de omgeving die mee helpt dragen. Collega’s die signalen oppikken, vrienden die luisteren, een thuisbasis die ondersteunt. Uiteindelijk sta je altijd sterker wanneer je dat niet alleen hoeft te doen.”

[...]

Dit is deel 1 van het interview met Bruce. Deel 2 lees je hier.