Waarom je team zwijgt, ook al vraag je om inspraak

Een nieuwe teamlead, eerste teamvergadering. "Ik wil dit graag samen doen," klinkt het. "Heb je ideeën? Een voorstel? Zeg het gerust." Stilte. De mensen aan tafel zijn stuk voor stuk bekwaam. Toch komt er niets.

Wat de nieuwe teamlead niet weet: een paar leidinggevenden eerder had iemand gezegd dat nadenken hier niet de bedoeling was. "Jullie voeren uit. Ik doe het denkwerk." De uitnodiging tot inspraak viel dood omdat niemand nog durfde.

Dat soort mismatch zien Annemie Celis en Sara Hendrick, oprichters van Vidende, voortdurend: een probleem doet zich zelden voor op de laag waar het ontstaan is. Wie alleen naar het zichtbare kijkt, mist vaak waar het écht wringt. Daarom bedachten ze een beeld dat inmiddels bijna tien jaar meegaat: de organisatielasagne.

Het idee ontstond tijdens een training voor leidinggevenden. Hendrick zag hoe een manager die het liefst op feiten steunde, keer op keer het gesprek met een medewerker miste, alsof ze op verschillende lagen zaten te praten. Ze schreef de lagen op een flipchart. Samen met Celis werkten ze het model verder uit, en zo ontstond hun boek 'Gelaagde interventies – Geslaagde interventies'.

Vijf lagen, zoals een lasagne in een schaal:

De feitelijke laag. Bovenaan liggen de klachten en symptomen, zoals de gesmolten kaas: verzuim, geroddel, dalende efficiëntie, vacatures die niet ingevuld raken. Ook structuren, procedures, organogrammen, eerdere interventies.

De individuele laag. Daarna komt iemands persoonlijkheid, competenties, emoties, behoeften, waarden, normen, neurodiversiteit en geschiedenis, zoals iemand die ooit ontslagen werd en nu moeilijker met feedback omgaat.

De relationele laag. De wisselwerking tussen mensen: "mijn kwaliteit triggert jouw allergie." Groepsnormen, groepsdynamica, de ontwikkelingsfase van de organisatie.

De systemische laag.. Onbewuste dynamieken en patronen die blijven terugkeren tot iemand ze zichtbaar maakt. Wat zit er in de ontstaansgrond, hoe speelt de geschiedenis nog door, wie hoort erbij, hoe is de macht verdeeld, klopt de balans tussen geven en nemen? Precies op deze laag zat de oorzaak van het zwijgende team.

De existentiële laag. Op de bodem van de schaal ligt het moeilijkst grijpbare: bestaansrecht, zingeving, diversiteit, eindigheid. Ze komt pas echt naar boven bij grote veranderingen, fusies, besparingen.

De lagen zijn verder geen afgebakende vakjes: net als bij een echte lasagne druppelt de bechamelsaus door. Een systemisch vraagstuk raakt algauw ook het existentiële.

Terug om vooruit te gaan

Bij het zwijgende team ging Vidende de geschiedenis reconstrueren: succesmomenten, moeilijke momenten, ongeschreven regels die zijn ontstaan en nooit meer zijn bijgesteld. Zo kwam de vroegere leidinggevende terug in beeld, en daarbij de verklaring voor de stilte.

Veel leidinggevenden willen daar liever niet naartoe. "We gaan niet terug, we willen vooruit," is een veelgehoorde repliek. Maar " het verleden is de draaideur naar de toekomst," zegt Celis. Wie geen aandacht heeft voor het verleden, ziet het patroon later gewoon terugkeren.

Eerst begrijpen, dan pas ingrijpen

Wat kan je hier zelf mee, morgen al?

Let op herhaling: keert iets terug in meerdere teams of op meerdere momenten, dan wijst dat op iets dat dieper zit.
Begin klein: leg samen met je team een tijdlijn van de voorbije jaren en vraag wat daarvan nog een plek verdient.
Onderzoek eerst, grijp dan pas in: kies bewust een interventie, in plaats van meteen naar de oplossing te springen.
Ken je eigen voorkeurslaag: waar grijp je zelf het snelst naartoe, en is dat wel wat het team nodig heeft?
Geef expliciet erkenning voor wat vroeger misliep, voor je verdergaat: mensen willen zich gezien voelen, niet per se gelijk krijgen.

De stilte van dat ene team bleek dus geen onwil. Het was een laag die nog niemand had gezien.