​Het lijkt wel beleid

Gebracht met een vleug ironie, was het een vaak gebruikte uitspraak van een Nederlandse CEO waarvoor ik destijds werkte. We houden van de mythe dat bedrijfsleiders de toekomst bedachtzaam vormgeven. Met heldere plannen, grafieken, visiedocumenten en een gefaseerd implementatiedraaiboek. Maar beleid wordt evenzeer bepaald door toeval en door het moment.

Neem het hybride werken. Niemand die het medio 2019 op de strategische agenda had staan, tenzij als vrijblijvende voetnoot bij ‘flexibele bedrijfscultuur’. Tot corona onze bureaustoel razendsnel verplaatste naar onze thuiswerkhoek. We kaderden dat binnen ons ‘weldoordacht retentiebeleid'. Of, vrij naar Bart De Wever: we wachtten geduldig tot de realiteit onze visie inhaalde. Gelukkig liepen we in dezelfde richting.

En deze las ik onlangs: “Wie niet begrijpt wat vandaag in de Verenigde Staten gebeurt, leeft al 25 jaar onder een steen”. Een bedenking achteraf van de auteur?

Eerst het verhaal, daarna de titel van het boek

We zoeken allemaal naar zinvolle en logische verklaringen. Ze stellen ons gerust. Etienne Vermeersch schreef dat het zelfbeeld van de mens als rationeel wezen een illusie is. We zijn post-rationeel en gebruiken onze rede om keuzes te rechtvaardigen die we emotioneel al maakten. We ondernemen of zien iets en bedenken pas later een verantwoording die goed klinkt. Organisaties doen hetzelfde. Ze lanceren iets, struikelen, landen min of meer op hun poten en beginnen dan aan het beleidskader.

Er is niets mis met een aanpak die zich onderweg vormt. Al in 1978 introduceerde Henry Mintzberg het ‘emergent strategy’ idee: voortbouwen op wat in de praktijk werkt en niet alleen op wat vooraf stond neergeschreven. Een sterk team weet plannen tijdig aan te passen. Het herkent het onverwachte en benut dit als kans.

Data als kompas, hr als tolk

Wat betekent dat voor hr? Dat we meer mogen erkennen dat beleid een synthese is van timing, van toeval en van inspelen op de actualiteit. En dat verandering nodig is om te overleven. Benoem niet elk nieuw initiatief als ‘in lijn met onze ambities op lange termijn’. Geef eerlijk toe: “Dit kwam op ons pad. Het sluit aan bij onze missie en we zien er potentieel in. We proberen het uit en als het lukt, dan bouwen we er beleid rond”. Deze aanpak getuigt van maturiteit en niet van gebrek aan visie.

Data, inzicht en richting zijn dynamische gegevens. Koersaanpassingen en het aankondigen van – soms moeilijke – beslissingen horen daarbij. Het is een rol voor hr om beleidsmakers daarin te ondersteunen. Leg helder en eerlijk uit waarom, wanneer en hoe de medewerkers zich zullen moeten aanpassen. Zo verklein je de kans dat vakbonden het beleid willekeurig en onvoorspelbaar noemen. Een pittige opdracht. Ken de polsslag van het terrein, luister naar je eigen buikgevoel en help het beste moment te kiezen om een ontslagronde aan te kondigen. Belangrijk ook: heb en vraag geduld. Inzicht moet groeien en is nodig voor een duurzaam resultaat.

Succesvol beleid evolueert. Zoals een stad die organisch groeit met nieuwe gebouwen, wijken en pleinen. De basisstructuur blijft behouden en herkenbaar, maar er is ook ruimte voor wendbaarheid, efficiëntie en duurzame groei.