Over zien, horen en zwijgen

​Is hr blind voor de eigen strategieën, policies en programma’s? Het was de inleidende vraag in de eerder gepubliceerde column “hr ziet alles, maar hoort te weinig” van Shana Mertens. Ze beschrijft hoe medewerkers creatief omspringen met regels en ze aanpassen aan een eigen realiteit. En hoe hr, en bij uitbreiding het management, ziet maar niet hoort. Ik herken het.

​Als jonge hr-verantwoordelijke keek ik met bewondering naar de rust waarmee de betrokken leidinggevenden omgingen met een aangekondigde telling van de te hoge magazijnvoorraad in de fabriek. Tegen de start van de inventaris stond de “surplus” op een paar vrachtwagens. Die reden een aantal dagen rond en keerden daarna keurig terug. De inventaris klopte. Op papier. Iedereen tevreden. Iedereen zweeg.

Of neem de werkgever die denkt informatie te kunnen achterhouden. Een gevoelige machine die geen trimestriële onderhoudsrevisie krijgt, zegt genoeg voor wie in die afdeling werkt. Combineer dat, in een multinational, met berichten van vakbondscollega’s in het buitenland over een productielijn die binnenkort bij hen wordt opgestart. De puzzel legt zichzelf. Wanneer het management zich later afvraagt hoe “die info is gelekt”, is het antwoord eenvoudig: ze lag er. Open en bloot.

De grote verdwijntruc

Vóór het invoeren van barcodes, werden transponders in anonieme zendingen gebruikt voor het volgen van de snelheid en de locatie van de post doorheen de logistieke ketting. Geoefende handen en ogen herkenden die en zorgden voor een voorkeursbehandeling. Goed voor de statistieken en de bonus van leidinggevenden.

In een groot logistiek sorteercentrum was ik kort verantwoordelijk voor de fraude afdeling. Er was georganiseerde interne diefstal. Toen ik uitgangscontroles voorstelde op het einde van de werktijd, werd dat voorstel weggelachen. “Zo gebeurt dat hier niet.” Het verliep verfijnder: bankbriefjes uit verjaardagskaarten, cd’s uit originele verpakkingen of bankkaarten wisselden van enveloppe en werden verstuurd naar het eigen adres of dat van een kennis. Binnen het reguliere verzendtraject.

Leidinggevenden wisten wat er speelde. Ze zagen de vindingrijkheid en kenden de namen. Maar ze zwegen. Omdat ze familie hadden. Omdat iedereen wist waar iedereen woonde. Sorteren gebeurde er tijdens de nacht, waar je de hogere leiding zelden ziet. En waar eigen regels gelden die onder de radar blijven.

Benoemen vraagt moed

Zwijgen is zelden neutraal. Het creëert normalisering. Dat is ook waarom cipiers zo vaak opduiken in verhalen over illegale praktijken binnen gevangenismuren. Niet omdat ze moreel zwakker zijn, maar omdat nabijheid, afhankelijkheid en stilzwijgende afspraken een systeem vormen waarin grensoverschrijding kan gedijen.

Shana Mertens vermeldt in haar column hoe weinig hr hoort van het gefluister of de impliciete afspraken tussen leidinggevenden en medewerkers. Hr ziet alles, maar zien is niet handelen. Weten is niet benoemen. En benoemen vraagt meer dan procedures: het vraagt bescherming, moed en de bereidheid om de rust te verstoren.

Misschien kan de vraag: “Zien we het? Horen we het?” worden uitgebreid.

Naar: “Wat maakt dat we zwijgen? En wie betaalt daarvoor uiteindelijk de prijs?”