Cultuurbewustzijn creëren in organisaties is essentieel voor hun succes. Voor de leidinggevenden is een belangrijke rol weggelegd om het goede voorbeeld te geven en duidelijk te communiceren welk gedrag hoort bij de waarden. De Koninklijke Belgische Voetbalbond past dit ook toe. “Door te focussen op competenties in plaats van op quota evolueerden we naar een dynamische organisatie”, getuigt Sylvie Marissal.
HRmagazine vroeg Veerle Coffé, oprichtster van The Circle of Wellbeing, en Sylvie Marissal, hr director & sustainability-directeur van de Koninklijke Belgische Voetbalbond om te spreken voor Fusion HR, een tweedaagse die deze keer focust op de realiteit dat de samenleving diverser wordt.
Cultuurbewustzijn is daarom noodzakelijk, ook in bedrijven. De eerste cruciale stap voor bedrijven die cultuurbewustzijn willen implementeren, is volgens Veerle Coffé het begrijpen van de huidige organisatiecultuur. Zien ze in het gedrag van de medewerkers de cultuur die ze willen uitdragen? “Bedrijven bereiken dit door observatie op de werkvloer en het verzamelen van feedback via enquêtes die peilen naar hoe medewerkers omgaan met bepaalde kwesties. Dat geeft een idee of de medewerkers in lijn zijn met de gewenste cultuur. Bij eventuele veranderpunten moet het management worden meegenomen. Zij hebben een voorbeeldrol en stralen dit ook uit op de rest van de organisatie.”
Cultuur bestaat uit de combinatie van waarden en de overtuigingen van individuen, vertaald naar gedrag. “Organisaties hebben vaak duidelijke waarden, maar het gedrag dat ermee samenhangt wordt op verschillende manieren geïnterpreteerd. Het is belangrijk om te definiëren welk gedrag je verwacht bij een waarde. Denk bijvoorbeeld aan integriteit. Pas als je weet wat er van je wordt verwacht, kun je dat ook laten zien. Een ander belangrijk aspect is de purpose of het doel van de organisatie. Ook hier spelen de leidinggevenden een cruciale rol.”
Voor Sylvie Marissal, hr-directeur van de Koninklijke Belgische Voetbalbond, zijn de stappen om cultuurbewustzijn te creëren herkenbaar. “De voorbije jaren heeft onze organisatie toch wel een revolutie gekend. Extern werden we gezien als een soort ministerie van Sport. De verschillende departementen waren geen weerspiegeling van de maatschappij, de verwachtingen van de fans evolueerden en we moesten ook inzetten op de integratie van nieuwkomers.”
Door nieuwe strategische pijlers te definiëren, evolueerde de Voetbalbond naar een moderne en dynamische organisatie. “Dat is niet zomaar gebeurd, daar hebben we hard aan gewerkt.” De verhuis naar een nieuw gebouw in Tubeke hielp. “De werkomgeving is inderdaad een accelerator geweest. Voorheen zat iedereen op zijn eigen verdieping en was er geen connectie tussen de diverse teams. Het nieuwe gebouw nodigt dankzij zijn open ruimtes uit om samen te werken. De uitwerking van dit gebouw is de vertegenwoordiging van wie we zijn en hoe we erin staan.”
Via een leiderschapsprogramma leerden de managers zichzelf beter kennen en hoe ze in bepaalde situaties moeten interageren. “Het volstaat niet om de waarden op te lijsten in een strategisch document dat medewerkers dan even lezen. Je moet ervoor zorgen dat ze begrijpen waarover het gaat, wat van hen verwacht wordt en hoe ze eraan kunnen meewerken.”
Het volledige verslag brengen we in HRmagazine van januari 2024.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
