Meer dan ooit tijd voor een strategisch opleidingsbeleid

11 juni 2021
Meer dan ooit tijd voor een strategisch opleidingsbeleid

Ook na de crisis blijft één zekerheid overeind: talent is en blijft moeilijk te vinden. Medewerkers ontwikkelen of herscholen verliest niets aan belang, nu we stilaan weer normaal kunnen gaan werken. Het beste beleid vertrekt vanuit een duurzaam strategisch kader.

Dat is alvast de eindconclusie van een aantal experten van hr-dienstverlener Acerta en van Sophie De Winne (foto) van de Onderzoekseenheid Work & Organisation Studies (KU Leuven).

Strategisch opleiden wordt een acute noodzaak, want om mee te gaan op het onvermijdelijke pad van de digitalisering hebben organisaties digitale vaardigheden nodig. Chris Wuytens (managing director van Acerta) verwittigt dat we niet mogen denken die makkelijk te vinden op de markt; hij adviseert om te onderzoeken of eigen medewerkers kunnen worden bijgeschoold. Bedrijven hebben een strategie nodig, gericht op enerzijds het aanpassingsvermogen verhogen en vaardigheden actueel te houden. Ook onze overheden sturen ook al in die richting, want macro-economisch is de nood hoog om onze activiteits- en arbeidsgraad te verhogen.

Wat denken organisaties daarvan? En medewerkers? KU Leuven, Acerta en HRmagazine bevroegen 200 organisaties. Kathelijne Verboomen (Acerta) geeft ons alvast mee dat permanente bijscholing door zowel werknemers als werkgevers wordt beschouwd als een gedeelde verantwoordelijkheid. Sophie De Winne (Work & Organisation Studies KU Leuven) herkent dat. “We zagen een evolutie: werknemers werken veel minder dan vroeger een hele leven bij één werkgever. Daardoor zijn werknemers ook meer gaan denken in termen van loopbanen, overheen werkgevers zelf. Ze zien die verantwoordelijkheid minder dan vroeger bij de werkgever liggen. Al is dit nog een heel ‘Europees’ resultaat, zo merkt Sophie De Winne op. In de wetenschappelijke literatuur ziet ze dat Amerikaanse werknemers en werkgevers dit veel meer uitgesproken een verantwoordelijkheid vinden van de werknémer. Traditioneel kijken Europeanen méér naar structurele factoren die loopbanen kunnen stimuleren of belemmeren en dus ook meer naar de faciliterende rol die bedrijven en overheden kunnen spelen.Aanpassingsvermogen

Het onderzoek leert ook dat werkgevers initiatief verwachten van hun werknemers om opleiding te volgen en dat blijkt wel goed te zitten: ruim 90% van de respondenten is ook bereid om dat te doen. Hannelore Van Meldert (Acerta): “24 procent zegt zelfs bereid te zijn om daar zelf ook voor te betalen.” Toch denkt Hannelore dat dit zo belangrijk is, dat organisaties hier echt het initiatief moeten nemen en sturen.

Uit het onderzoek blijkt verder dat quasi alle organisaties aanpassingsvermogen ‘belangrijk’ tot ‘uiterst belangrijk’ vinden. Ze schatten ook in dat ze daar veel (de helft) tot redelijk veel impact (43%) op hebben. Het belang van aanpassingsvermogen bleek eerder al uit onderzoek van Acerta

Annelies Baelus (Acerta) ziet de logica. Snel inzetbaar talent vinden wordt steeds moeilijker en dan is het verstandig om te mikken op mensen die bereid zijn om te leren en om te switchen van taken. Al voegt ze er meteen aan toe dat we dat aanpassingsvermogen moeilijk kunnen meten; eerlijkheid gebiedt dan ook dat het niet evident is voor organisaties om hefbomen te ontwikkelen. Acerta is inmiddels met experimenteel onderzoek gestart, samen met AMS.

Proactief gedrag stimuleren

Ook Annelies Baelus vindt aanpassingsvermogen belangrijk, maar dat is in wezen reactief. Ze pleit ook voor ruimte voor initiatieven van werknemers die zelf verbeteringen suggereren. Om die attitude te stimuleren, kijk je best door een geïntegreerdee bril naar je personeelsbeleid, het leiderschap en jobdesign. Dat betekent dus dat je let op die attitude bij het rekruteren en dat je vervolgens ook ruimte maakt in alle hr-processen, zoals het socialisatieproces, beoordelings- en beloningsbeleid, opleidingen, veel verschillende taken laten uitvoeren, veel autonomie geven, ... Een belangrijk sluitstuk noemt Sophie ontwikkelingsgericht leiderschap, dat initiatieven stimuleert. Dat is alvast een recept voor een lerende organisatie.

Waarom zou je investeren in opleidingen? Organisaties kijken toch nog vooral naar de korte termijn, zo observeert Hannelore Van Meldert. In het onderzoek citeren respondenten:

  • Job kunnen blijven uitvoeren - 77%
  • Talenten verder ontwikkelen - 65,1%
  • Tevredenheid en motivatie verhogen - 60,6%
  • Werknemers duurzaam inzetbaar houden - 44,6%

“Dat verbaast me wel wat,” commentarieert Hannelore Van Meldert (Acerta). Gezien de arbeidskrapte en de evolutie qua skills, is een langetermijnvisie nodig. Het coronajaar heeft daar niet echt voor een andere ingesteldheid gezorgd. “We hebben wel maatregelen getroffen om sneller te digitaliseren, maar dat was toch nog vooral vanuit een quick fix-mentaliteit.”

Van quick win naar duurzame strategie

Op zich zijn quick wins geen probleem: iemand snel helpen om zijn job goed of beter te doen, is uiteraard belangrijk. Maar dat duwt misschien wel de lange termijn wat naar achter, zegt Sophie: “Leg dus bij de opleidingen zeker ook de link met de langetermijndoelstellingen van de organisatie. We hadden het al over het belang van aanpassingsvermogen van werknemers; hier gaat het over het aanpassingsvermogen als organisatie. Waar wil de organisatie staan binnen tien jaar? Welke competenties zullen we dan nodig hebben? Welke werknemers zullen tegen dan weg zijn en hoe vervangen we die? De echt lerende organisatie bedt opleidingen in in de langetermijnvisie.

Generatierekening

In de context van vergrijzing en talentkrapte leverde de bevraging een verrassend en eerder verontrustend resultaat op: niet minder dan 45% van de organisaties maakt géén generatierekening op. Ze hebben er met andere woorden geen zich op wie de organisatie zal verlaten.

Sophie De Winne is opnieuw verbaasd, te meer daar het ook gaat om grote organisaties. Daar zou je toch formele instrumenten verwachten. Eén van de problemen die zich daar dreigt te stellen, is het ongemerkt uitstromen van kennis; ouderen hebben ervaring, kennis en expertise, die stilzwijgend dreigen te verdwijnen zonder dat er een plan is om die te compenseren. Men maakt hoogstens de analyse op het niveau van personen vervangen, maar niet op het niveau van retentie van kennis en ervaring. Sophie adviseert om te kijken naar alles wat kennisdeling bevordert, zoals mentorships. Zo krijg je ook deling van meer impliciete kennis.

Bekijk het volledige panelgesprek