Psychologische veiligheid: het verschil tussen open en toxische cultuur

15 juli 2019
Tekst
Jo Cobbaut
Psychologische veiligheid: het verschil tussen open en toxische cultuur

Als we vandaag vertrouwd zijn met het concept ‘psychologische veiligheid’, dan danken we dat voor een flink stuk aan Amy Edmondson. Sofie Willox had voor HRmagazine een gesprek met deze onderzoekster op de ATD-conference in Washington.

Tekst Sofie Willox

We geven alvast een voorproefje op het volledige artikel in HRmagazine van september.

Als onderzoeker en professor Leadership and Management aan de Harvard Business School deed Amy Edmondson 17 jaar geleden grensverleggend onderzoek naar het fenomeen dat we vandaag ‘psychologische veiligheid’ noemen. Mede dankzij een experiment dat Google in haar organisatie uitrolde, kreeg haar werk in 2015 de aandacht die het verdient.

Op welke manier kwam ‘psychologische veiligheid’ op uw radar?

Eerder toevallig. Ik werd als student betrokken bij een studie in de medische sector. Het ultieme doel was factoren in kaart te brengen die verklaarden waarom het ene team succesvoller was dan het andere, in deze specifieke context: hoe komt het dat het ene team meer medische fouten maakt en het andere minder? De hypothese was dat een succesvol team weinig fouten maakt. Die assumptie werd eerder bevestigd door onderzoek in de luchtvaartindustrie. Zes maanden lang verzamelden we data, die we vervolgens analyseerden.

De resultaten waren verrassend en gingen regelrecht in tegen onze veronderstelling. Uit de correlatie bleek dat succesvolle teams binnen hetzelfde bedrijf net méér fouten maken. Dit kon ik moeilijk begrijpen. Het kan toch niet zijn dat fouten maken samen gaat met succes?

Toen bedacht ik me dat er wellicht een andere factor speelde. Mijn volgende hypothese was dat succesvolle teams mogelijk niet noodzakelijk meer fouten maken dan minder succesvolle, maar dat ze er meer over praten in plaats van ze te verzwijgen.

En was dat zo?

Om hierachter te komen, deden we extra onderzoek in een breed spectrum aan teams. We selecteerden teams die heel open communiceren met elkaar tot groepen waar een autoritair klimaat heerst. We stelden bij dit onderzoek volgende drie vragen:

- Is er een manier om interpersoonlijk klimaat te meten?

- Indien dat zo is, heerst er over teams heen binnen dezelfde organisatie een ander interpersoonlijk klimaat?

- Indien dat zo is, is dat klimaat gerelateerd aan leergedrag van individuen en, ultiem, aan performantie?

Het onderzoek bevestigde eenduidig alle stellingen.

Hoe zou u psychologische veiligheid definiëren?

Psychologische veiligheid is een interpersoonlijk klimaat waarbij iemand het gevoel heeft dat hij in zijn team of tegen zijn baas vrij kan spreken zonder zijn gezicht te verliezen, als incompetent te worden beschouwd of in verlegenheid te worden gebracht. Dat is geen evidentie. Als we twijfelen of we wel juist handelen of als we bedenkingen hebben bij hoe collega’s of onze baas zaken aanpakken, zijn we niet spontaan geneigd dat meteen op tafel te leggen. Er staat immers heel wat op het spel: de samenwerking, de perceptie van onze expertise, ons ego dat geraakt kan worden…

Waarom zou mijn organisatie aandacht schenken aan psychologische veiligheid?

Omwille van de performantie van uw organisatie en veiligheidsissues. Er is voldoende bewijs dat er een positief verband is tussen performantie en de mate waarin medewerkers zich betrokken voelen en fouten bespreekbaar durven te maken. Meer nog, ook de veiligheid bij het uitoefenen van het werk gaat erop vooruit als er geen schroom is bij het bespreekbaar maken van mogelijke fouten. Wellicht had men op die manier in het verleden ongevallen zoals vliegtuigcrashes, medische fouten en dergelijke kunnen vermijden.

Het uitgebreide gesprek voor members in HRmagazine van september.

Vlnr. Sofie Willox en Amy Edmondson.