“Minister Frank Vandenbroucke kan tranen amper bedwingen tijdens bezoek aan Luiks ziekenhuis”, kopten verschillende kranten vorige week. Er volgden geen opiniestukken over het al dan niet gepast zijn van emoties tonen. Het was ooit anders (denk maar aan Bert Anciaux). Wat maakt dat leiders die zich kwetsbaar opstellen soms wel, en soms niet, als positief gepercipieerd worden?
En hoe weten we wanneer het als leider ok is om kwetsbaarheid toe te laten, en wanneer niet?
Recente leiderschapstheorieën over authentiek en gedeeld leiderschap onderschrijven het belang van kwetsbaarheid. Open zijn over persoonlijke zaken, fouten toegeven en dicht bij je mensen staan, leidt tot meer verbondenheid, vertrouwen, openheid en het creeërt een veilige plek (Avolio & Gardner, 2005). Deze openheid en veiligheid in teams zorgt er op haar beurt voor dat men meer van elkaar leert en komt het innovatieve vermogen ten goede (Edmondson, 1999).
Maar in kwetsbaarheid zit ook ‘een risico om gekwetst te worden’. We kunnen allemaal een ervaring voor de geest halen waarin een leidinggevende zich kwetsbaar opstelde, dit indruk maakte en het als moedig ervaren werd. Maar evengoed voorbeelden waarin een leidinggevende zich te kwetsbaar opstelde en het eerder negatief gepercipieerd werd door jezelf en/of anderen. Kwetsbaar zijn als leider is blijkbaar een dubbeltje op zijn kant.
Hoe zorg je er voor dat het naar de juiste kant valt? Door kwetsbaarheid te beschouwen als een dynamisch proces dat zich ontwikkelt in 3 stappen: je kwetsbaar voelen, je kwetsbaar tonen en kwetsbaar gepercipieerd worden (Claeys, 2017).
Het proces wordt ingezet met een externe dreiging (bv. het lijden van coronapatienten en hun families) en/of een verminderde capaciteit van het individu om zich te beschermen tegen deze dreiging (bv. door de aanslepende pandemie ben je minder bestand tegen slecht nieuws). Ze creëren een gevoel dat je gekwetst zou kunnen worden. In deze fase zijn zelfbewustzijn en -regulatie cruciaal. Als je je bewust bent van de impact dat bijvoorbeeld het ziekenhuisbezoek op je heeft en je in staat bent deze gewaarwordingen in goede banen te leiden, voorkom je dat emoties een loopje met je nemen. Het gaat om het verschil tussen ‘aangedaan zijn’ en ‘overspoeld of verlamd worden door emoties’.
Ook hier is het een kwestie van tijd nemen. In deze fase staat sociaal bewustzijn en regulatie centraal. Vragen als: ‘Met wie zit ik hier in de ruimte?’, ‘Hoe verhoud ik mij tot hen?’, ‘Wat wordt van mij verwacht?’ helpen om het verhaal dat je naar buiten brengt waar nodig aan te passen en gereguleerd in de schoot van de ander te leggen. Vandenbroucke zat als minister in een zaal met journalisten, hij had een krop in de keel en kon zijn tranen met moeite bedwingen. Dat is je kwetsbaar tonen op een sociaal bewuste en gereguleerde manier. Ik hoop dat hij in de thuiscontext zijn tranen wel gewoon de vrije loop zou hebben gelaten.
In de laatste fase is het de vraag of de kwetsbaarheid die je toont ook gepercipieerd wordt als moedig en tot positieve uitkomsten leidt. Hier is contextueel bewustzijn en regulatie van belang. Of de vraag: in welke mate moedigt de context kwetsbaarheid aan? In een cultuur waar open zijn en fouten maken kan bijvoorbeeld, zal kwetsbaarheid positiever ervaren worden dan in een cultuur die inzet op performantie en competitie. Ook de mate van de externe dreiging speelt een rol. In tijden van crisis mag men iets kwetsbaarder zijn. En tenslotte zijn de individuele capaciteiten bepalend in de perceptie. Wanneer je als competent beschouwd wordt, wordt kwetsbaarheid als moedig gepercipieerd. Indien niet tast het je geloofwaardigheid aan. De crisis in de ziekenhuizen is ongezien en Vandenbroucke werd al meermaals gelauwerd sinds zijn korte aanstelling als minister van Volksgezondheid. De context was in zijn voordeel.
Gezien de positieve uitkomsten (betrokkenheid, leervermogen, innovatie) is kwetsbaarheid een sterke kaart om te trekken. Zeker in deze tijden van crisis en onvoorspelbaarheid. Maar een gezonde portie bewustzijn en regulatie is op zijn plaats :
· Je wil eerst zelf een weg afleggen, zorgen dat je gevoel van kwetsbaarheid niet escaleert. Wanneer een verandering van koers in je organisatie bijvoorbeeld je doet botsen op je eigen kunnen, neem dan even de tijd om na te gaan wat dit met je doet, wat de dreiging is, waarom je je niet beschermd voelt, etc.
· Niet elke kwetsbaarheid die je voelt is er één om te delen, of toch niet altijd op dezelfde manier. Als je team ook het noorden kwijt is, kan je met je eigen twijfels beter terecht bij een collega of mentor.
· En afhankelijk van de omgeving die je al dan niet gunstig gezind is, zal kwetsbaarheid positief uitvallen of niet. Als je een kredietlijn voor jezelf opgebouwd hebben, kan je met een geruster hart aangeven dat je (nog) niet over de capaciteiten beschikt om de nieuwe koers te varen.
Referenties
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
