​‘Europa heeft een nieuw Spoetnik-moment nodig’

Na twaalf jaar aan het hoofd van Google België koos Thierry Geerts bewust voor een nieuwe rol als CEO van Beci. Niet omdat zijn geloof in technologie afnam, wel omdat hij opnieuw volledige verantwoordelijkheid wilde dragen en dichter bij de maatschappelijke uitdagingen van Brussel en België wilde staan. Geerts blijft een uitgesproken technologieoptimist, maar zijn optimisme draait minder om AI dan om mensen. “Technologie is een middel. De echte vraag is wat we ermee doen.” Een gesprek over ambitie, talent, onderwijs, de toekomst van werk en waarom België volgens hem veel meer in huis heeft dan het zelf beseft.

Je bent geboren in Elsene, groeide op in Antwerpen en werkte een groot deel van je carrière in Brussel. Waar voel je je het meest thuis?

“Ik voel me thuis in België. Wanneer je veel in het buitenland bent, merk je hoeveel we als Belgen gemeen hebben. Brussel heeft zijn eigenheid, net als Vlaanderen en Wallonië, maar cultureel liggen we dichter bij elkaar dan we soms denken.

Wat we als Vlamingen meer moeten beseffen, is dat Brussel ook onze hoofdstad is. Niet alleen van België, maar ook een van de belangrijkste politieke en diplomatieke centra ter wereld.

Ik woon op een halfuur van Brussel. Als je op een halfuur van Parijs of Londen woont, zeg je gewoon dat je in Parijs of Londen woont. In België delen we alles veel sterker op. Wie een internationale carrière wil uitbouwen, vindt in Brussel bovendien veel hoofdzetels, meertaligheid en een internationale gemeenschap. Sinds het begin van mijn carrière heb ik er kansen gevonden. Brussel voelt dus ook als thuis.”

Je wordt vaak omschreven als een techoptimist. Ben je dat van nature, of heeft je carrière in technologie die houding versterkt?

“Ik ben altijd optimistisch geweest, maar optimisme wordt vaak verkeerd begrepen. Een optimist is geen naïeveling die denkt dat alles vanzelf goed komt. Het betekent geloven dat een positieve uitkomst mogelijk is en dat je daar zelf iets aan kunt doen.

Wie voortdurend klaagt en ervan uitgaat dat problemen onoplosbaar zijn, zal ze ook niet oplossen. Leiders moeten mensen overtuigen dat een betere toekomst mogelijk is, ook wanneer succes niet gegarandeerd is.

Dat missen we soms in Europa. We klagen, reguleren en analyseren veel, terwijl we vaker zouden moeten zeggen: we can fix this.

Dat zie je ook in het technologiedebat. Eind jaren negentig werd al voorspeld dat digitalisering boekhouders overbodig zou maken. Vandaag vinden we nauwelijks boekhouders. Technologie verandert jobs, maar mensen passen zich aan.

Ik geloof dan ook vooral in de mens, niet in technologie. Technologie is een middel. Mijn doel kan bijvoorbeeld zijn om met vrienden een goede fles wijn te drinken. Als een applicatie mij helpt die wijn te kiezen, heeft technologie mijn avond beter gemaakt. Maar technologie is nooit het doel.”

Je werkte twaalf jaar bij Google België. Wat heeft die periode fundamenteel veranderd in je manier van kijken?

“Vooral mijn maatschappelijke blik. Toen ik uit de mediawereld kwam, werd daar veel minder gesproken over thema’s als democratie, diversiteit of duurzaamheid. Bij Google kreeg ik in mijn eerste weken al trainingen over bias en spraken we over de democratische impact van data. Ook duurzaamheid van datacenters stond toen al hoog op de agenda.

Dat heeft mijn blik verruimd. België blijft voor mij een fantastische plek om te wonen en te werken, maar we denken soms te klein.

Tegelijk heb ik bij Google geleerd hoe bepalend mensen zijn, zelfs in een technologiebedrijf. Kijk naar de huidige AI-race: bedrijven vechten om een klein aantal uitzonderlijke talenten. Vanuit die mensen ontstaan nieuwe technologieën en bedrijven. Ook de technologische revolutie is dus in essentie een menselijke evolutie.”

Was Google het belangrijkste kantelpunt in je carrière?

“Niet noodzakelijk. Een van de belangrijkste momenten kwam veel vroeger, toen ik PwC achterliet om bij een industriële wasserij te gaan werken. Mijn vrienden verklaarden me gek.

Daar gaf een algemeen directeur van 73 mij de kans om zelf algemeen directeur te worden van een bedrijf met honderd medewerkers. Daar heb ik management geleerd. Veel van die lessen bleken later bij Google even relevant: ook daar heb je mensen, processen en belangen die je met elkaar moet verbinden.

Daarom vind ik het belangrijk dat we jongeren sneller verantwoordelijkheid geven. In België wachten we daar vaak lang mee.”

Waarom gebeurt dat bij ons minder?

“We blijven vaak te lang in dezelfde positie. Wie CEO wordt en goed presteert, kan twintig jaar blijven zitten. Dat biedt continuïteit, maar vertraagt ook de doorstroming.

Ik vind dat je jezelf om de zoveel tijd opnieuw moet heruitvinden. Als leidinggevenden sneller bewegen, creëer je kansen voor jongere mensen en bijvoorbeeld ook voor meer vrouwen om door te groeien.

Lang op dezelfde stoel blijven zitten, kan bovendien leiden tot immobilisme.”

Na twaalf jaar Google had je perfect een sabbatical kunnen nemen. Waarom koos je zo snel opnieuw voor een operationele rol?

“Google kan een gouden kooi zijn. De targets zijn hoog, maar je wordt er goed behandeld en het werk is enorm interessant. Tegelijk had ik anderen jarenlang verteld dat ze niet in dezelfde job moesten blijven hangen. Dan moest ik dat principe ook op mezelf toepassen.

Mijn oorspronkelijke idee was vijf jaar Google. Het werden er uiteindelijk twaalf. Ik grap soms dat ik er vijftig jaar heb gewerkt, omdat Google per kwartaal werkt en ik exact vijftig kwartalen heb meegemaakt.

Toen ik stopte, dacht ik aanvankelijk dat ik een tijd zou reizen, businessangelen, bestuursmandaten opnemen en consultancy doen. Maar na een maand wist ik dat het niets voor mij was. Ik miste een team en problemen waarvoor ik zelf verantwoordelijkheid moest nemen.

Ik wilde opnieuw honderd procent CEO zijn. Bij Google België was ik CEO, maar niet voor alles verantwoordelijk. Tegelijk wilde ik rond mijn zestigste iets met een sterker maatschappelijk doel doen. Bij Beci vielen die twee elementen samen.”

Je schreef Digitalis en Homo Digitalis. Is er één idee uit die boeken dat volgens jou vaak verkeerd begrepen wordt?

“Dat de boeken over technologie zouden gaan. Digitalis gaat meer over wat digitalisering betekent voor bedrijven en managers. Homo Digitalis focust nog explicieter op de mens.

Mijn grootste teleurstelling is misschien dat de adoptie van digitalisering in België nog altijd relatief traag verloopt. Mensen lezen erover, maar de vraag is: wat doen we ermee?

Niet omdat digitalisering op zichzelf het doel moet zijn. Wel omdat technologie het leven eenvoudiger kan maken: makkelijker betalen, efficiënter werken of sneller toegang krijgen tot informatie.”

Je schreef dat nieuwe technologie eerst belachelijk wordt gevonden, daarna gevaarlijk en uiteindelijk evident. Waar bevindt AI zich vandaag?

“Heel duidelijk in de fase van het gevaarlijke.

En dat beïnvloedt de adoptie. Waar je bang voor bent, wil je niet leren kennen.

Ik vergelijk dat soms met mijn eigen relatie tot Engels. Op school was ik slecht in talen en daardoor dacht ik jarenlang dat Engels niets voor mij was. Tot ik voor een Amerikaans bedrijf moest werken. Plots had ik een reden om het te leren en binnen enkele maanden kon ik perfect functioneren.

Dat geldt ook voor technologie. Mensen die technologie niet begrijpen, maken er vaak de grootste fouten mee.

Daarom moeten we mensen technologie leren beheersen. Niet iedereen moet programmeur worden, maar we worden erdoor omringd en dus moet iedereen de basis begrijpen. We leren kinderen hoe ze veilig een straat oversteken. Vandaag moeten we mensen ook leren hoe ze zich veilig door een digitale wereld bewegen.”

Wat kan ons van ‘gevaarlijk’ naar ‘evident’ brengen?

“Het vreemde is dat Belgen technologie vaak al massaal gebruiken zonder dat zo te ervaren. Kijk naar onze bankapps of itsme. België heeft daarin bijzonder sterke toepassingen.

Hetzelfde geldt voor AI. Mensen gebruiken Google Translate en andere toepassingen waarin AI al jaren zit, maar zeggen vervolgens dat ze nooit AI gebruiken.

AI is vandaag in veel gevallen alledaagse technologie.

Dat betekent niet dat er geen risico’s zijn. Wanneer AI wordt ingezet voor cyberaanvallen, oorlogsvoering of geopolitieke machtsstrijd, wordt het een ander verhaal. Maar technologie is ook daar een middel.”

In een van je boeken geef je het voorbeeld van een computer die wereldkampioen schaken kan verslaan, maar blijft schaken wanneer het huis in brand staat. Generatieve AI kan vandaag veel meer redeneren. Verandert dat de rol van de mens?

“We staren ons soms blind op de spectaculaire dingen die AI kan en vergeten alles wat ze nog niet kan.

Een AI heeft geen handen en geen ogen, tenzij je ze koppelt aan sensoren en robotica. Daar wordt volop aan gewerkt, maar die toepassingen staan nog relatief vroeg. We zien nog geen humanoïde robots massaal door onze straten lopen.

Op defensievlak gaat de ontwikkeling wel bijzonder snel. Dat vind ik veel zorgwekkender.

Voor het dagelijkse leven overschatten we daarentegen vaak de snelheid. Zelfrijdende auto's zijn daar een goed voorbeeld van. Waymo komt richting Europa, maar kijk hoeveel langer dat heeft geduurd dan tien of vijftien jaar geleden werd voorspeld.

Tussen een indrukwekkend model en technologie die ons dagelijkse leven volledig verandert, zit vaak veel meer tijd dan we denken. Wie vandaag naar Silicon Valley gaat, ziet ook niet overal robots rondlopen. In China zie je op bepaalde vlakken zelfs meer concrete technologie in het straatbeeld. Singapore loopt eveneens ver voorop.”

Veel mensen vrezen dat AI hun job zal doen verdwijnen. Hoe kijk je vanuit Beci naar de toekomst van werk?

​[...]

Dit is deel 1 van het interview met Thierry Geerts. Het volledige artikel lees je binnenkort in ons printmagazine van september. Voor meer informatie over onze memberships kan je terecht bij Shauni via memberships@hrmagazine.be.