“Hr-freelancers zijn een ongelofelijke aanvulling op het hr-team”

De bedrijfscultuur koesteren en de verschillende statuten verbinden: zes senior hr-managers zijn het eens over hun rol bij de aanpak van de flexibele schil in hun organisatie. Tegelijk zijn ze kritisch voor de kwaliteit van de hr-freelancers. “Ze zijn talrijk, maar te weinig multi-inzetbaar.”

Zes hr-interimmanagers spraken zich in het septembernummer uit over het thema van de contingent workforce in het nieuwe decennium. Deze maand is het de beurt aan de hr-directeurs om hun visie te delen aan de rondetafel van HRmagazine, Cantaloupe Interim Management en Emerentitia. Ze starten met een positieve noot. “Hr-freelancers zijn een ongelofelijke aanvulling op de groep van vaste medewerkers. Ze brengen flexibiliteit, kennis, kunde en dragen die bagage bovendien over naar de personeelsleden”, steekt Wim De Wit van EY van wal. Hij maakt geen onderscheid in het juridische statuut. “Ze maken gewoon deel uit van het team. Voor mij is er geen sprake van eerste of tweede rang.”

Energiedrank

Kristof Van den Elsen van SGS is het eens met die gelijke behandeling. Al merkt hij wel verscheidenheid op naargelang de behoefte van de onderneming. “Je huurt gericht profielen in die je helpen een sprint te trekken in een project of een departement. Ze zijn als een energiedrankje dat het team een boost geeft. Daarnaast staan de vaardigheden van externe profielen die je structureel nodig hebt. Ik vraag van die groep een engagement voor een lange termijn zodat wij ook onze engagementen naar de klant weten te garanderen.”

Jan Van Raes van UZ Brussel is gecharmeerd door het samenwerkingsmodel. Net zoals hr-freelancers diensten verlenen voor verschillende organisaties, beoogt hij dat de eigen hr-medewerkers ook over het muurtje kijken. “Het ziekenhuis maakt deel uit van een clusternetwerk. Hr- freelancers zijn een voorbeeld voor anderen hoe je binnen zo’n netwerk beweegt, leert en toegevoegde waarde creëert.”

Het Mechelse biotechnologiebedrijf Galapagos start met een integrale aanpak van de flexibele arbeidsvormen. De hr-afdeling neemt in dat proces de leiding. Loukmane Boukandrouj: “Galapagos vermenigvuldigde de afgelopen jaren drie keer in medewerkersgroei en wil de juiste balans bewaken tussen vaste medewerkers en flexibele statuten. Talent is voor ons ondergeschikt aan statuut. Aankoop en Finance bekijken deze groep vanuit een kostenbril, de juridische afdeling analyseert en adviseert over de contractvorm. Hr integreert.”

Vertrouwen en controle

Jan Camelbeek (Emerantia) brengt een nuance in het debat. Hij wijst op de risico’s om een kritisch gedeelte van de bedrijfsvoering in de handen te leggen van een groep externe contractors. “Een hr-directie moet goed nadenken hoe ze met zo’n gegeven omgaat en hoeveel van je expertise je weg geeft. Het is een kwestie van vertrouwen durven te schenken en tegelijk de controle behouden. Bewaar het overzicht en bekijk welke processen essentieel zijn. Differentieer in je arbeidspopulatie en scheer niet iedereen over dezelfde kam”, adviseert hij.

In de wereld van engineering is er een waaier aan statuten van medewerkers. Marijke Van Cauteren van Sweco Belgium maakt een onderscheid in de groep van flexibele krachten naargelang de samenwerkingstermijn. Met een bepaalde populatie gaat het bedrijf een engagement aan voor een lange duur. “Daarnaast maken we gebruik van tijdelijke medewerkers voor een specifiek project van bepaalde duur. Ik noem ze de vlinders. Wij zijn heel strikt in de definiëring wie structureel tot de kernactiviteiten bijdraagt, uiteraard met respect voor de regelgeving op het vlak van schijnzelfstandigheid”, legt ze uit.

Romantisch

Loukmane Boukandrouj wijst op de diversiteit in de groep van externe medewerkers. “De vorm van het contract op basis waarvan je een samenwerking aangaat, boet steeds meer aan belang in. Die trend zie ik de komende jaren nog verder evolueren. Wat telt is het talent dat je weet aan te trekken en waar je de nodige competenties vindt. De aanwervende manager is heus niet zo sterk begaan met het statuut van de medewerkers in zijn team. Dat is nauwelijks een punt. Wist je trouwens dat de kans dat een freelancer je organisatie verlaat bijna dezelfde is als die van een bediende die op de payroll staat?”

Daar sluit Wim De Wit zich bij aan: “Een arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur is vandaag geen garantie dat iemand lang aan je organisatie blijft verbonden.” Kristof Van den Elsen wijst zelfs op het potentieel aan afspraken die je juridisch opneemt in een contract met een freelancer: “In een dergelijke verbintenis kun je bepaalde engagementen betonneren.”

Marijke Van Cauteren stelt vast dat in sommige bedrijven de externe medewerkers steeds meer de groep vormen op wie business activiteiten steunen: “Je kunt evenzeer rekenen op die flexibele schil als op medewerkers met een vast contract.”

“We moeten niet overdreven romantisch zijn”, aldus Jan Camelbeek. Hij waarschuwt en adviseert om langetermijnbesluitvorming van een onderneming te laten nemen door mensen met een langetermijnengagement. “Blijf alert en kijk naar de aansprakelijkheid voor de keuzes die de organisatie maakt.”

Weerstand

Hr-freelancers die van verschillende markten thuis zijn: dat weet Loukmane Boukandrouj te appreciëren. “Binnen hr evolueren wij naar hybride rollen. We zien minder experten in één specifiek domein. Projecten kennen vaker een hybride karakter, bijvoorbeeld om naast de rol van payrollexpert een tweede activiteit op te nemen, zoals procesverbetering of helpen bij de aanwerving van talent. Die attitude trachten we te stimuleren bij onze vaste medewerkers. Bij de groep freelancers passen we die aanpak ook toe. Het is een methode om talent langer aan onze organisatie te binden.”

Wim De Wit adviseert om nauwkeurig kernactiviteiten te onderscheiden van expertise met een punctueel karakter. “Eens iemand functioneert in de kernactiviteit, raad ik aan om die persoon evenveel ontwikkelingskansen te bieden, onafhankelijk van diens contractvorm. Vanuit hr strijd je in zo’n situatie soms tegen de weerstand die dat oproept. Freelancers torsen de perceptie duur te zijn. Maar als je hen wil houden, moet je toelaten dat ze zich ontwikkelen. Soms mist de organisatie de maturiteit om hen als een deel van het team te beschouwen.”

De geesten rijpen. Dat stelt ook Jan Van Raes vast. “De animositeit van een discussie binnen het managementteam over het juridische arbeidsstatuut van een directeur is vandaag anders dan drie jaar geleden. We evolueren naar meer zelfstandige statuten als gevolg van de snelle maatschappelijke veranderingen.” Hij illustreert met het voorbeeld van de verpleegkundigen in het ziekenhuis. “Je huurt ze zelfs in om de continuïteit van de zorg te garanderen. Alle vijvers van talent staan bijna droog en dus werken we met bedienden, zelfstandigen en zelfstandigen in bijberoep.”

In de modder staan

Het gewicht van de factor budget boet aan waarde in. “Wij berekenen steevast het budget voor het tarief van de freelancer en vergelijken met de totale kost van een vaste medewerker. De doelstelling is een gelijk budget. Het proces om nieuw talent binnen te loodsen is trouwens identiek, ongeacht of de betrokken persoon op de payroll komt of als zelfstandige werkt. Ik beoordeel zowel brutowedden als freelancetarieven”, aldus Marijke Van Cauteren. Ze verwacht van de freelancer een inclusieve aanpak. “Ze horen partners te zijn van onze business, die mee in de modder staan en meebouwen, met dezelfde gedrevenheid en ondernemingszin als onze eigen medewerkers.”

Wim De Wit ondersteunt de stelling dat de twee statuten financieel niet ver uit elkaar mogen liggen. “Maak de kosten transparant zodat je kunt vergelijken en er geen afgunst ontstaat. Hr moet verbindend optreden en de cohesie binnen de teams faciliteren.” Marijke Van Cauteren: “Naast verbinden is het de rol van hr om een gemeenschappelijke cultuur te bouwen en te koesteren, en de waarden uit te dragen.”

Jan Camelbeek stelt de ambitie naar gelijkwaardigheid bij: “Vanuit het risk-rewardprincipe betaal je een hogere prijs van 15 tot 20 procent voor de onzekerheid. Daarnaast spelen schaarste en behoefte mee in de tariefbepaling. De factor zekerheid scoort hoog in de Belgische arbeidsmarkt. Kijk maar naar de populariteit van de overheid als werkgever. Freelancers zijn daarentegen bereid om volatiliteit te aanvaarden.”

Wenslijst

Welke freelance hr-profielen zijn gegeerd? De vraag naar rekruteerders piekt nu de economische relance de wind in de zeilen heeft en de competitie om talent verhardt. Mensen met payrollexpertise zijn erg in trek, net zoals rekruteerders en hr- businesspartners.

Kristof Van den Elsen: “De kwantiteit van het aanbod is hoog. Maar ik heb ernstige bedenkingen bij de multi-inzetbaarheid in de organisatie. De fit met het DNA van onze organisatie is nog belangrijker dan de technische competenties. Ik zoek geen einzelgängers, wel professionals die onze uitdagingen begrijpen en zich weten aan te passen.”

Ook Marijke Van Cauteren is kritisch. “De kwaliteit is vaak onvoldoende. Mijn verwachting is dat ze snel inzetbaar zijn en als ambassadeurs optreden van wat onze organisatie uitdraagt. Daar knelt het wel eens.”

Toch blijft de nood aan hr-freelancers springlevend. Jan Van Raes: “Specialisten die veranderingsprocessen begeleiden, bedreven zijn in digitalisering en hr-informatiesystemen in de vingers hebben: dat is een dun gezaaide groep.” Kristof Van den Elsen vult de wenslijst aan met hooggekwalificeerde compensation & benefits managers die strategisch denken en handelen. “Bepaalde rollen vorm je beter binnen de organisatie, zoals een manager in sociale relaties: die moet je grondig blootstellen aan het heersende sociale klimaat.”