Sociale relaties in vertrouwen

Schneider Electric slaagde erin 168 salarispaketten te reduceren naar 6 geharmoniseerde pakketten voor 500 collega’s. Het was de eerste opdracht voor Frédéric Blaisot, de nieuwe hr vicepresident voor België en Nederland. Hij werkte daarvoor op een intelligente manier samen met de vakbonden.

Met het reduceren van het aantal salarispakketten had Frédéric Blaisot een aantal doelstellingen voor ogen. De organisatie streefde naar gelijkheid tussen werknemers en wilde het bedrijf ook als aantrekkelijk profileren. Via eenvoudige hr-processen wou Blaisot de administratieve last verminderen. Tot slot moesten zijn hr-teams zich meer kunnen richten op de ondersteuning van de medewerkers en waarde creëren voor het bedrijf. Om dit te realiseren, koos Blaisot voor een transparante en dynamische dialoog met de vakbonden.

Methodologie

Wanneer Frédéric Blaisot onderhandelt, vertrekt hij vanuit de techniek van de radical collaboration. “Het is een Amerikaanse methodologie, gebaseerd op het opbouwen van vertrouwen. Daarvoor start je met het meedelen van waar je naartoe wil met de onderhandelingen. Voor de eerste keer in ons land hebben we de blue en white collarssamengezet in dezelfde vergadering. Vroeger werden die altijd van elkaar gescheiden.”

In de eerste vergadering werd aan de vakbonden uitgelegd dat er 168 verschillende loonpakketten waren, iets wat de directie zelf pas recent vastgesteld had. Aan het einde van de meeting vroegen ze of de vakbonden bereid waren deze te harmoniseren en dat was ook het geval. “We hebben de situatie open besproken en hebben zowel de methodologie afgesproken als de onderwerpen vastgelegd waarover we wilden onderhandelen. We splitsten de onderhandelingen op in vier delen, met weinig regels. De hoofdafspraak was dat we over elk van de vier topics apart zouden onderhandelen. Dat zou ons verplichten om over elk deel afzonderlijk een akkoord te bereiken, los van het andere.”

Engagement

Frédéric Blaisot ging voor een simpele manier van werken. Een goed uitgebalanceerd akkoord over elk onderwerp was het doel. “Deel open met de vakbond wat de situatie is en waar je naartoe wil. Vraag hun engagement. Leg de regels vast over de manier van samenwerken. Als je zo start, worden zelfs moeilijke onderwerpen bespreekbaar. Soms moesten medewerkers premies of vakantie inleveren, maar door de openheid kon alles besproken worden. Dat verliep niet zomaar. Er was een zekere vrees omdat de vakbonden niet meteen geloofden in ons en omdat iedereen (white en blue collars) door elkaar zat. Ze waren dergelijke open discussies niet gewoon. Maar door die mix zagen medewerkers dat we niets te verbergen hadden. Bovendien moesten we veel zaken maar één keer onderhandelen. Omdat ik nieuw was, wilde ik niets verbergen en het vertrouwen meteen winnen.”

Eenvoudigste eerst

Frédéric Blaisot begon – om dat broodnodige vertrouwen te winnen – met het eenvoudigste onderwerp. Zo leerden ze samenwerken en kon het geloof in elkaar opgebouwd worden. “We startten met een overeenkomst over onder andere de maaltijdcheques en geschenken. Daarna kwam de problematiek van de beroepskosten aan bod. Dat was al complexer, maar ook dat vlotte. Uiteindelijk maakten we vier collectieve overeenkomsten. Het was overigens onmogelijk om in dit geval individueel te onderhandelen. We bereikten uiteindelijk voor iedereen het beste. De totale loonkost verhoogde lichtjes. Iedereen won wat en verloor wat, maar het geheel was positief. Tijdens de onderhandelingen bleven we zowel formeel als informeel in contact met iedereen, maar vooral met de managers. Ook nadien communiceerden we sterk, zowel mondeling als geschreven.”

Felicitaties

Manou Doutrepont is medeoprichter van Social Dialogue Network en auteur van het boek ‘Survivalgids van het ondernemingsoverleg. De essentie van de sociale relaties’. Voor hem verdient Frédéric Blaisot gelukwensen. Niet iedereen zou zo’n complexe oefening tot een goed einde brengen. Frédéric Blaisot lijkt hem een professionele onderhandelaar. “Hij baseert zich op vertrouwen en begint met een onderhandeling over de onderhandeling. Dat zie je vaker bij internationale gesprekken. Alles wordt vastgelegd. Een goede onderhandeling begin je met vast te leggen waar je het wel en niet over zal hebben.”

Bovendien baseert Blaisot zich volgens Doutrepont op belangen en niet op posities. “Vaak begint een vakbond bijvoorbeeld met een vraag om vijf procent loonsopslag en de directie vertrekt van twee procent. Vanuit die posities proberen ze naar elkaar toe te groeien. Dat doet Blaisot niet. Hij vertrekt van – al dan niet gedeelde – belangen. Dat is beter. Het is slim te vertrekken met het eenvoudigste en te beginnen met het geven van vertrouwen.”