Waarom Eurostar leiderschap en talent centraal zet in zijn groeistrategie

​Hoe bouw je één organisatie uit twee bedrijven met een verschillende geschiedenis, cultuur en identiteit? Het is een vraag waar Eurostar Group de voorbije jaren intensief mee bezig was. Tijdens HRCONGRES gaven Nele De Brabandere, Chief People Officer van Eurostar Group, en Anne Venning, Employee Experience and HR Transformation Director van Eurostar Group, een inkijk in hoe leiderschap, talentontwikkeling en cultuur vandaag een centrale plaats innemen in de groeistrategie van de spoorwegmaatschappij. Hun boodschap was helder: duurzame groei begint bij mensen.

Die focus komt niet uit de lucht vallen. Eurostar bevindt zich in een bijzonder uitdagende context. De organisatie ontstond uit de fusie tussen het voormalige Eurostar en Thalys, twee sterke merken met een eigen geschiedenis en bedrijfscultuur. Tegelijk krijgt de organisatie af te rekenen met economische onzekerheid, stijgende kosten en een toenemende concurrentiedruk op internationale spoorverbindingen. In zo'n omgeving wordt het verschil steeds vaker gemaakt door leiderschap en talent.

Volgens De Brabandere is de rol van leidinggevenden vandaag belangrijker dan ooit. Managers moeten niet alleen resultaten behalen, maar ook nieuwsgierigheid stimuleren, onzekerheid helpen wegnemen en verborgen talenten herkennen. Ze moeten medewerkers begeleiden in een snel veranderende wereld en tegelijk vooruitdenken over de vaardigheden die hun teams morgen nodig zullen hebben.

Die opdracht wordt nog complexer in een organisatie die actief is over verschillende landen heen. Waar managers vroeger vaak teams aanstuurden binnen één nationale context, werken ze vandaag met medewerkers verspreid over België, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Verschillende talen, verschillende gewoontes en verschillende verwachtingen maken leiderschap er niet eenvoudiger op.

Net daarom koos Eurostar ervoor om niet te streven naar uniformiteit, maar naar eenheid. De organisatie wil culturele verschillen respecteren en tegelijk bouwen aan een gedeelde leiderschapscultuur. Om dat mogelijk te maken ontwikkelde ze een gemeenschappelijk leadership framework, opgebouwd rond drie kernwaarden: bold, caring en honest. Samen met businessleaders werden die waarden vertaald naar concreet observeerbaar gedrag dat richting geeft aan leiderschap binnen de organisatie.

Om leiders verder te ondersteunen, werd voor elk gedrag een ontwikkelschaal uitgewerkt met vier niveaus: aware, contributor, driver en influencer. Dat maakt het mogelijk om gerichter in gesprek te gaan over groei en ontwikkeling. Coaching, mentoring en gerichte leertrajecten helpen managers vervolgens om die volgende stap te zetten.

Maar een leiderschapsmodel heeft volgens Venning pas waarde wanneer het verankerd wordt in de dagelijkse praktijk. Daarom werd het framework geïntegreerd in vrijwel alle HR-processen. Van rekrutering en onboarding tot performance management en beloning: overal vormt het dezelfde leidraad. Dat zorgt voor consistentie en helpt om een gemeenschappelijke leiderschapstaal te creëren binnen de hele organisatie.

Naast leiderschap vormt ook talentontwikkeling een strategische prioriteit. De organisatie beseft dat toekomstige groei alleen mogelijk is wanneer de juiste mensen op het juiste moment klaarstaan voor nieuwe verantwoordelijkheden. Daarom startte Eurostar na de fusie met een grondige oefening om kritische rollen en sleutelprofielen in kaart te brengen. Samen met de business werden medewerkers met hoog potentieel geïdentificeerd en werd gekeken welke functies cruciaal zijn voor de continuïteit van de organisatie. Opvallend daarbij is de actieve betrokkenheid van het executive committee, dat mee vorm gaf aan de talentstrategie.

Die oefening resulteerde in twee talentprogramma's. Enerzijds is er een traject voor medewerkers die op termijn belangrijke leiderschapsrollen kunnen opnemen. Anderzijds werd een Rising Stars-programma ontwikkeld voor jongere talenten die nog aan het begin van hun loopbaan staan, maar duidelijke groeipotentie tonen.

De programma's combineren verschillende ontwikkelvormen. Deelnemers krijgen toegang tot coaching, mentoring, 360°-feedback, gerichte opleidingen en projecten met zichtbaarheid op directieniveau. Dat versterkt niet alleen hun persoonlijke ontwikkeling, maar ondersteunt ook de opvolgingsplanning van de organisatie. Eurostar wil immers vermijden dat cruciale functies onverwacht moeilijk ingevuld raken.

Daarnaast blijkt ook de verbindende kracht van dergelijke trajecten bijzonder waardevol. Medewerkers uit verschillende landen, afdelingen en functies leren elkaar beter kennen en bouwen een netwerk uit over de grenzen van hun eigen team heen. Zeker na een fusie helpt dat om wederzijds begrip te creëren en een sterker gevoel van verbondenheid op te bouwen.

Mentoring speelt daarbij een belangrijke rol. Binnen Eurostar kunnen medewerkers actief op zoek gaan naar een mentor, ongeacht hiërarchie of functie. Zowel leden van het executive committee als operationele collega's stellen zich beschikbaar om ervaringen te delen en anderen te begeleiden. Zo ontstaat een cultuur waarin ontwikkeling niet uitsluitend van bovenaf wordt gestuurd, maar breed gedragen wordt binnen de organisatie.

Wanneer De Brabandere en Venning vooruitkijken, keren drie begrippen steeds terug: verbinding, openheid en wendbaarheid. Verbinding omdat samenwerking over teams en landen heen essentieel is. Openheid omdat goede ideeën van overal kunnen komen en organisaties alleen groeien wanneer verschillende perspectieven gehoord worden. En wendbaarheid omdat verandering de enige constante lijkt te zijn in de huidige economische en maatschappelijke context.

Voor Eurostar zijn dat geen abstracte principes. Ze vormen de basis van een bredere overtuiging: organisaties kunnen alleen toekomstbestendig worden wanneer ze erin slagen het volledige potentieel van hun mensen te herkennen, te ontwikkelen en te benutten. In een sector die voor grote veranderingen staat, blijkt dat misschien wel de belangrijkste investering van allemaal.