Wat zegt de wetenschap over zwijgen tegen beter weten in

“Zeg, bestaat er niet zoiets psychologisch dat verklaart waarom mensen zwijgen terwijl ze eigenlijk beter zouden spreken?” vroeg ze me tijdens een Teams-babbel. Er flitste van alles door mijn hoofd. Organisational Silence. Voice. Feedback-seeking behavior…

“Hoe bedoel je precies?” vroeg ik. “Wel, ik werk voor een organisatie waar er te veel arbeidsongevallen gebeuren. Werknemers zijn onoplettend en begeven zich in allerlei onveilige situaties, maar wat vooral opvalt, de collega’s zéggen er niets over. Het lijkt wel alsof ze elkaar er niet dúrven op aanspreken, terwijl uiteindelijk toch iemands leven op het spel kan staan. Ik kan daar echt niet bij.”

Wat zegt de wetenschap?

Dat wij mensen onbewuste rekenaars zijn (Edmondson, 2019). Als we twijfelen of we zullen spreken of zwijgen, wegen we onbewust de risico’s tegen elkaar af. Wat is het risico van nu iets te zeggen? Wat is het risico van het gewoon te laten passeren?

Daarnaast hebben we de neiging om dingen in het heden zwaarder te laten doorwegen dan dingen in de toekomst. Ook wel het primaat van het nu genoemd of “discounting the future” (Kahneman, 2011). Een programmeerfoutje in onze bovenkamer dat bv. verantwoordelijk is voor het blijven roken of ongezond eten, hoewel we weten dat het op de lange termijn negatieve gevolgen voor ons heeft.

Beide onbewuste mechanismen samen, geeft ons input voor volgende 2×2 matrix:

Wanneer mensen in een onzekere/onduidelijke situatie zijn (bv. een collega staat een beetje te dicht bij een machine die zal opstarten) zullen ze onbewust deze afweging maken. “Als ik nu iets waarschuwends zeg, loop ik het risico dat mijn collega’s mij uitlachen, of mij een bangerik noemen. Als ik nu niets zeg, gebeurt er niets”. Die afweging van het risico hier en nu, weegt veel zwaarder door dan diezelfde afweging in de toekomst. (“Als ik nu iets waarschuwends zeg, gaat mijn collega zich straks zeker niet bezeren. Als ik nu niets zeg, bezeert zij zich straks misschien wel.”)

Sociaal ambigue situaties

Deze onbewuste afweging van interpersoonlijk risico op korte en lange termijn, geldt niet alleen bij fysieke risico’s, maar ook in sociaal onduidelijke situaties. Neem jij het risico om bijvoorbeeld in een bedrijfsmeeting te zeggen dat je de nieuwe strategie eigenlijk niet echt snapt? Of dat je denkt dat de cfo een fout gemaakt heeft met de kwartaalcijfers? Of zwijg je en hoop je dat het vanzelf wel allemaal in orde komt en duidelijk wordt? Zonder negatieve gevolgen.

We zijn er allemaal gebaat bij dat je dit wel zou doen. Een klimaat waar medewerkers het gevoel hebben dat het veilig is om bezorgdheden over het werk te uiten en ideeën of inspiratie delen, heeft immers niets dan positieve gevolgen (bv. hogere team-effectiviteit en kwaliteit van beslissingen, meer innovatie en creatieve oplossingen; De Jong & Elfring, 2010; Edmondson & Lei, 2014).

Wat betekent dat nu in organisaties?

Dat we die kost van spreken op korte termijn willen te verlagen. Of zelfs elimineren. Bijvoorbeeld door:

Elke werk-gerelateerde bijdrage te appreciëren. Ook al is ze misschien achterhaald of irrelevant. Hiermee signaleer je dat je sowieso wil horen wat er in mensen hun hoofd omgaat. En je weet nu dat de spreker hoogstwaarschijnlijk al een interpersoonlijke drempel heeft moeten overwinnen om te spreken, dus dat is al een verdienste op zich.
Een extra ritueeltje te introduceren. Iets dat signaleert: “ik ben niet helemaal zeker, en ik maak mezelf hier nu misschien belachelijk, maar ik ga het toch maar zeggen.” Noem het ‘een flopje doen’ of voeg een draaikolk-emoticon toe aan je mail. Maakt niet uit, zolang iedereen in je organisatie maar snapt wat je bedoelt.

Maar ook dat we de kost van zwijgen op lange termijn, of het voordeel van spreken op lange termijn, meer op de voorgrond willen brengen. Bijvoorbeeld door:

– Bijna-ongelukken niet te laten passeren, maar expliciet in te gaan op wat had kùnnen gebeuren

– Bij successen te onderzoeken of er staaltjes van interpersoonlijke moed aan voorafgingen. En deze dan uitgebreid in de verf zetten.

Over de wetenschap achter dit alles

Edmondson, A. (2019). De Onbevreesde Organisatie. Amsterdam: Business Contact.
Edmondson, A. & Lei, (2014). Psychological safety: The history, renaissance and future of an interpersonal construct. Annu.Rev.Organ.Psychol.Organ.Behav. 1, 23-43.
Kahneman, D. (2011). Ons Feilbare Denken. Amsterdam: Business Contact.