Geef de mens een echte plaats

“De weg naar de hel is geplaveid met goede bedoelingen”. Julia de Funès gaf een kritisch pleidooi aan de vele hr-managers die naar haar kwamen luisteren tijdens de twintigste editie van de LSM HR Day. Deze vond vorige december plaats in Waver. De filosofe had een duidelijk doel tijdens haar toespraak: het blootleggen van de pijnpunten in kant-en-klare HR-oplossingen. Hierbij vergat ze ook niet om te kijken naar de positieve zaken, en de nodige hefbomen aan te reiken die zorgen voor echte humanisering van het management.

​Ondanks dat ze zich bewust is van de zeer moeilijke uitdagingen van deze tijden – zowel op politiek, geopolitiek, economisch, psychologisch als moreel vlak – roept Julia de Funès toch op tot optimistisch nadenken. “Geen naïef optimisme, maar wel optimisme vanuit wilskracht en verantwoordelijkheid”, verduidelijkt ze, “Als we wat afstand nemen van de menselijke geschiedenis, beseffen we dat er nooit grote innovaties of echte vooruitgang zijn geweest zonder een periode van chaos, onzekerheid of crisis die daaraan voorafging. De geest kan worden beschouwd als een spier. Om je lichaam te versterken of je biceps te trainen, heb je uitdaging nodig. Op dezelfde manier is het onmogelijk om de geest te versterken als je hem niet uitdaagt. Dat betekent dat je je denkpatronen moet verbreden, je manier van redeneren moet uitbreiden, je kijk op dingen moet herzien en je manier van handelen moet aanpassen. De beste uitdaging voor de geest doet zich voor wanneer de realiteit verandert en een nieuwe situatie zich voordoet. Dat noemen we een crisis.”

Maar hoe kunnen we optimistisch en positief blijven en door een crisis groeien wanneer we door angst worden overmand? “Als je het nieuws volgt, zie je dat alle berichten die ons worden voorgeschoteld, angstaanjagend zijn. In onze landen zijn we tegenwoordig voor bijna alles bang. Dat leidt tot zeer ernstige gevolgen voor de arbeidsmarkt. Toch keuren filosofen omgaan met angst al 2500 jaar af. Ze hebben geen kritiek op angst op zich, want angst kan ook positieve kanten hebben. Maar angst verandert onze percepties en beïnvloedt ons oordeel over dingen. Bovendien zijn het vooral kinderen die bang zijn. Volwassen worden betekent leren zo rationeel en objectief mogelijk te zijn. Dat betekent dus dat je zoveel mogelijk leert om je angsten te overwinnen.”

​”Ofwel zijn er geen volwassenen meer in onze huidige samenleving, ofwel zien we een soort ontkrachting van dit gevoel van angst”, suggereert Julia de Funès, "Angst wordt niet langer gezien als een kinderlijk gevoel. Het wordt nu beschouwd als een teken van voorzichtigheid, verantwoordelijkheid en zelfs wijsheid. Iemand die bang is, is in deze tijden iemand die zich bewust is van wat er op het spel staat. Angst heeft een andere status gekregen. Lange tijd werd het als iets minderwaardig gezien, vandaag de dag wordt het juist sterk gewaardeerd. Met deze denkwijze is het voorzorgsbeginsel in de Franse grondwet opgenomen. Het voorzorgsbeginsel is een principe dat gebaseerd is op angst. In die zin is angst een goede raadgever geworden. De filosoof Hans Jonas beschrijft het als volgt: “Als je bang bent, ga dan uit van het ergste en handel steeds vanuit morele of ethische overtuigingen , ongeacht de situatie of mogelijke uitdagingen.”

Balans en dosering

Julia de Funès benadrukt dat ze het voorzorgsbeginsel niet bekritiseert. "Het mag alleen worden toegepast in geval van humanitaire, ecologische of gezondheidsrisico's. Anders dreigen we richting een soort voorzorgideologie te gaan, waarbij het niet langer gaat om het minimaliseren van risico's in geval van gevaar, maar om het vrijwel volledig uitsluiten van elk risico voordat we handelen. Als we nulrisico nastreven voor we handelen, schieten we nooit in actie. In die zin dreigt het voorzorgsbeginsel te leiden tot extreem passief gedrag – fataal voor onze organisaties, fataal voor onze landen, fataal voor onze geest." Het streven om elk risico te minimaliseren of zelfs uit te sluiten voordat men tot actie overgaat, leidt onvermijdelijk tot een inflatie van regelgeving. "Er wordt overal wetgeving voor gemaakt. Ook in bedrijven: daar wordt alles tot in de puntjes gereguleerd. Ik ben niet zo naïef om te denken dat een menselijke organisatie zonder procedures kan functioneren. Maar zoals met veel dingen in het leven zit het verschil hem in de hoeveelheid, niet in het middel zelf. Wanneer processen bovenaan de waarden komen te staan, ten koste van het gevoel bij situaties, wordt het problematisch. Processen worden dan overheersend op intelligent nadenken. Op dat moment gaat het menselijk handelen binnen het bedrijf verloren. Hetzelfde proces kan onze acties vlotter laten verlopen of het logisch nadenken uitschakelen. Het is allemaal een kwestie van balans en dosering.”

​Met ‘proces’ bedoelt Julia de Funès ‘alles wat normatief is’: procedures, maar ook gedragsnormen. “We hebben de neiging om dezelfde handelingen en acties te doen, dezelfde opleidingen te volgen, dezelfde taalnormen te gebruiken. We gebruiken ongeveer dezelfde woorden, dezelfde concepten en managementnormen… Dat zijn allemaal zeer geautomatiseerde, gemechaniseerde manieren van werken, en voelen tegenstrijdig met onze menselijke aard. Het management zelf is een proces op zich geworden”, zegt ze. "Zonder te willen karikaturiseren: als je technisch zeer goed bent in je vak, word je bijna automatisch manager. Een van de weinige manieren die we hebben gevonden om mensen die zeer goed werken te belonen, is hen tot manager te benoemen. Maar er zijn mensen die heel goed werken en niet per se deze doorgroei willen. En dan zijn er nog mensen die beter geen manager kunnen worden, simpelweg omdat ze niet over de vaardigheden en capaciteiten beschikken. Het probleem is dat we van management een promotieproces hebben gemaakt, terwijl het in werkelijkheid een geheel van vaardigheden is."

​De filosofe geeft tal van voorbeelden: “Leiderschapstrainingen waarin deelnemers worden gecoacht om impact te hebben, daar krijg je stappenplannen aangereikt als: ‘Hoe word je authentiek in drie dagen’, ‘Hoe krijg je zelfvertrouwen in acht weken’ of ‘Hoe ontwikkel je je charisma door contact te maken met je lichaam’. Het is vandaag de dag niet meer mogelijk om dit soort gedragsprocessen aan te moedigen. Een oproep aan iedereen die bij HR werkt: stap af van deze uitputtende trainingen. Ze werken namelijk tegenstrijdig tegenover het doel waarvoor ze worden georganiseerd. De verklaring die Nietzsche geeft voor impact is veel interessanter. Hij zegt dat we allemaal potentieel charisma hebben, maar dat we dit potentieel al dan niet benutten, afhankelijk van onze persoonlijke geschiedenis. Wat wel impact heeft, zegt hij, is de wil tot macht, die hij beschrijft als een innerlijke levensenergie die ervoor zorgt dat we onze eigen zin willen doen, dat we onze verlangens willen waarmaken en dat we vrijuit willen kunnen spreken. Een soort wilskracht in het kwadraat. Als we authentiek zijn in wie we zijn, in de waarheid van wat we zeggen, in de oprechtheid van onze boodschap, hebben we veel impact en zijn we zeer charismatisch. Dat staat ver af van de procedurele standaardisatie die ons tijdens opleidingen wordt aangeleerd.”

Overgewaardeerd talent

Volgens Julia is er ook een problematisch misbruik van het woord ‘talent’. “We hebben het over het aanwerven van talent, het behouden van talent, het ontwikkelen van talent. We noemen medewerkers talenten. Het telkens zo benoemen vormt een verkeerd beeld van hoe het in de werkelijkheid is. Er zijn niet alleen talenten in een bedrijf. Dat weet iedereen. Er zijn goede medewerkers en minder goede medewerkers. Het personeelsbestand is een afspiegeling van de menselijke samenleving. Praten over talenten is dus zowel onjuist als misleidend.”

"Als je iedereen ‘talent’ noemt, springt er niemand meer uit als echt getalenteerd.”, zegt ze. “Als je iedereen op een voetstuk plaatst, voelt het voetstuk niet meer als een plek op het podium. Dat verhindert uiteindelijk elke echte erkenning. Laten we ons ten slotte afvragen wat talent eigenlijk is. Het is een aanleg, een gave die je bij je geboorte krijgt. Talent waarderen betekent in feite waarderen wat je bij je geboorte hebt gekregen. Wie waardeert wat je bij je geboorte hebt gekregen? Dat zijn de aristocraten. Dat is het Ancien Régime. Met de overgang naar de Republiek gaf men er de voorkeur aan om datgene te waarderen wat meer merkwaardig is: werk, inspanning en dus verdienste. Het is dan ook heel opvallend dat een bedrijf – een tempel van werk, inspanning en verdienste – juist datgene waardeert wat daar helemaal niets mee te maken heeft, namelijk talent. "

​In haar laatste boek, ‘La vertu dangereuse — Les entreprises et le piège de la bien-pensance’ laat Julia de Funès zien hoezeer goede bedoelingen niet percé de gewenste gevolgen hebben. “Want als we mensen talenten noemen, is dat niet uit kwaadaardigheid, integendeel. HR-managers willen welwillend, vriendelijk en dankbaar zijn. Maar deze goede wil, hoe genereus ook, kan uitmonden in misleidende verwachtingen of ander gedrag van de werknemer en vervolgens in het tegenovergestelde veranderen. Ik geloof namelijk dat het toekennen van de status van talent aan iedereen echte erkenning in de weg staat. Erkenning veronderstelt namelijk dat je onderscheid maakt en anders denkt dan anderen. Erkenning is niet het resultaat van politiek correct denken. Het is het resultaat van moed: de moed om niet de kudde te volgen, de moed om de angst te overwinnen om als onrechtvaardig te worden beschouwd omdat je het anders aanpakt."

Het gebruik van het woord ‘welwillendheid’ is al even problematisch. "Natuurlijk is iedereen voor welwillendheid. Niemand is ertegen. Maar door dit woord voor alles en nog wat te gebruiken, raakt het zijn betekenis kwijt. Het resultaat: onder het mom van welwillendheid durven zowel managers als medewerkers niet meer te zeggen wat ze denken. We zeggen ons oprechte mening niet of gaan akkoord om niemand te beledigen, dat wil zeggen op toegeeflijkheid. Maar er is niets erger dan het onuitgesprokene.”

“Als we het niet eens zijn met de mening van iemand anders, kunnen we dit aangeven. Door ideeën in twijfel te trekken – in alle welwillendheid – help je die persoon juist vooruit. Er ontstaat zo een wisselwerking en samen kan je tot betere ideeën komen. Om vooruitgang te boeken, moeten we elkaar durven tegenspreken. Zo werkt het ook in de wetenschap.”

Actie op andere manieren

​De lijst met concepten die anders aangepakt moeten worden is lang. Zo heb je bijvoorbeeld brainstormen waarbij men niet durft in te gaan tegen de ideeën van anderen. Of diversiteit en inclusie waarbij deze ertoe leiden dat het individu niet meer is dan een statistiek. “Tegenover deze procedurele, geautomatiseerde en stereotiepe logica stel ik een logica van echte actie voor, die HR niet langer kan negeren”, legt Julia de Funès uit, “Een logica die individuen het gevoel geeft dat ze autonoom en authentiek kunnen zijn, en dat ze vanuit zichzelf kunnen handelen. Waarom is dit belangrijk en waarom hangt het af van HR? Omdat een mens zijn betekent van belang te zijn, en dit komt tot uiting door actie te ondernemen. Keuzes maken, je bestaan vormgeven zoals je dat wilt, je leven sturen zoals je dat wilt: dat is wat ons definieert. Actie is de voorwaarde om een individu tot mens te maken.”

Het management, zo verzekert ze, moet deze manier van logisch handelen ondersteunen voor de werknemers. Dit brengt drie belangrijke aspecten met zich mee:

Eerste aspect: "Je kunt niet actie ondernemen als je niet de mogelijkheid hebt om risico's te nemen, zelfs niet binnen een beperkte omgeving zoals een bedrijf. Elke actie houdt noodzakelijkerwijs een risico in. Als we geen risico's nemen, zijn we niet echt in actie, maar bezig met procedurele toepassingen. Risico nemen is het vermogen om te spelen met onvoorziene omstandigheden, om te jongleren met het leven. Aristoteles zegt ons dat het soms minder riskant is om een risico te nemen dan om helemaal geen risico te willen nemen. In het tijdperk van kunstmatige intelligentie is het essentieel om mensen de mogelijkheid te geven om hun gezond verstand te gebruiken en zich te kunnen onttrekken aan de procedure als deze niet zinvol is. Het meest typische voorbeeld is dat van Chesley ‘Sully’ Sullenberger, de piloot van US Airways die een Airbus A320 op de Hudson River landde na een dubbele motorstoring als gevolg van een botsing met vogels, waardoor hij de 155 mensen aan boord redde. Hij zou deze prestatie nooit hebben kunnen leveren als hij de procedures had gevolgd.”

Tweede aspect: "Je kunt geen eigen individu zijn als je geen antwoord kunt geven op de vraag naar de betekenis van je handelen. Dit is vandaag nog belangrijker omdat we een crisis van betekenis doormaken die door meerdere factoren wordt veroorzaakt. Een van die factoren is de mechanisering van beroepen. Techniek is namelijk het tegenovergestelde van betekenis – zonder enig moreel oordeel over techniek – omdat techniek een middel is, terwijl betekenis het doel is. Als ik piano wil spelen, is het spelen van stukken het doel; de techniek bestaat uit het oefenen van toonladders, het leren van muzieknoten en het herhalen van mijn oefeningen. Aangezien techniek het tegenovergestelde is van betekenis, geldt dat hoe technischer beroepen worden, hoe meer ze hun doel verliezen. Het bewijs hiervoor is dat wanneer je vandaag iemand vraagt wat hij voor beroep heeft, je vaak niets begrijpt van het antwoord omdat het zo technisch is geworden. We zien dan niet meer de zin van wat we doen. Als we echter niet meer kunnen antwoorden op de vraag ‘Wat is mijn nut?’, moeten we niet verbaasd zijn dat sommigen, in toonaangevend organisaties, met hoge opleidingen en zeer mooie salarissen, uiteindelijk vertrekken voor een manueel of relationeel beroep. Al decennia lang hebben we de neiging om werk als een doel op zich te zien. De jongste generatie dwingt ons om dit paradigma volledig te herzien. Om zin te hebben, moet werk voortaan slechts een middel zijn om te kunnen bestaan.”

​Controle of vertrouwen

Ten slotte, het derde aspect: om een actieve rol te kunnen spelen, is vertrouwen nodig. “Elke actie is een risico, dus moeten we vertrouwen tonen”, legt Julia uit. “Geen enkele actie is vrij van vertrouwen. De etymologie van het woord vertrouwen bestaat uit con- (met) en fidere (geloven). Als we vertrouwen hebben in iets of iemand, dan geloven we erin. Als je gelooft, ben je in het tegenovergestelde van kennis. Als je gelooft, weet je het niet zeker. Als je iets weet, hoef je het niet te geloven. Maar meestal verwarren mensen vertrouwen met kennis en begrijpen ze de logica helemaal verkeerd.”

Een voorbeeld: “Als iemand je vertelt dat je door transparanter te zijn vertrouwen creëert, is het in werkelijkheid precies het tegenovergestelde. Hoe meer je je verdiept in het bekende, het aantoonbare, het cijfermatige, hoe minder je een beroep hoeft te doen op vertrouwen. Een andere verwarring: het idee dat vertrouwen controle niet uitsluit. Maar vertrouwen sluit controle absoluut uit. Er is een tijd voor controle. Er is een tijd voor vertrouwen. Maar beide tegelijkertijd voor dezelfde handeling is volstrekt onmogelijk.”

“Je kan niet tegelijkertijd controleren en loslaten, dat is onmogelijk. Echt vertrouwen is zowel gemakkelijk – omdat het altijd een persoonlijke beslissing is – als heel moeilijk, omdat er altijd een kans bestaat dat je je vergist, verraden wordt of teleurgesteld raakt”, geeft ze toe. Maar vertrouwen loont benadrukt ze: “Als iemand je vertrouwt, voel je je zelfzekerder, groter, beter. Vertrouwen maakt de mens beter. Vertrouwen maakt de mens groter. Het voorbeeld van telewerken toont perfect aan hoe het in de praktijk is. Vertrouwen is een noodzakelijke voorwaarde om te kunnen telewerken. Telewerkers zijn minder zichtbaar en minder controleerbaar. Veel studies tonen echter aan dat mensen niet minder productief zijn of minder goed werken door telewerk, integendeel."

Betekenis voor de mensheid

Julia de Funès sluit haar toespraak af met kritische opmerking naar de hypocrisie rond het engagement van bepaalde bazen en HR-directeuren om de mens weer centraal te stellen. Meestal is dat volgens haar onzin. Het zijn slechts slogans. "Het idee is natuurlijk mooi. Maar het moet ook concreet worden gemaakt. Om het concreet te maken, moet je datgene cultiveren wat iedereen in het bedrijf menselijk maakt: de mogelijkheid om risico's te nemen, de vraag naar zingeving en vertrouwen, om maar een paar voorbeelden te noemen. Ik begon mijn betoog met het idee dat crises ook kansen kunnen zijn en dat het wenselijk is om optimistisch te blijven. Ik wil dit idee verder uitdiepen met een prachtige uitspraak van de filosoof Alain: “Door nooit te beslissen, blijven we altijd aan het roer”. We hebben geen invloed op het lot. We kunnen niet veel voorspellen. Laten we bescheiden en nederig blijven in onze voorspellingen.

Zodra we proberen het onbekende te voorspellen, kunnen we niet anders dan uitgaan van het bekende. En dan missen we systematisch het onvoorspelbare. Als we terugdenken aan de eerste lockdown of de energiecrisis na de invasie van Oekraïne, beseffen we al snel dat we niet veel beslissen. We kunnen niet veel voorspellen in het leven. Toch blijven we altijd sturen, vervolgt ze.

“Daar ligt onze verantwoordelijkheid als mens. Het is aan ons om de gebeurtenissen in ons leven de gewenste richting te geven. Want wat is richting? Dat is juist de betekenis. En de betekenis hangt van ons af. Ze hangt niet af van de feiten. De betekenis is nooit van begin af aan vastgelegd in de feiten of in een situatie. Degene die de situatie beleeft, geeft er de betekenis aan die hij wil. Als ik morgen een auto-ongeluk krijg waardoor ik mijn benen verlies, heb ik niet over het lot beslist. Maar ik bepaal wel wat ik ermee doe, welke betekenis ik eraan geef. Misschien zal ik zeggen dat mijn leven voorbij is, terwijl anderen van deze handicap een uitdaging of strijd zullen maken.

Zeggen dat de feiten onherroepelijk zijn, maar dat de betekenis die we eraan geven van ons afhangt, is optimistisch en geeft hoop, concludeert Julia de Funès. "Dat betekent dat geen enkele situatie onvermijdelijk is, maar deze wel een reden heeft. Als we deze moeilijke, verontrustende en chaotische periodes tot onherstelbare rampen willen maken, dan zullen we er onherstelbare rampen van maken. Als we er echter onverhoopte voordelen in willen zien, dan zullen we onverhoopte voordelen vinden. Het is een kwestie van helder denken, wilskracht en vooral menselijke verantwoordelijkheid. ”