‘Blijf in contact en creëer voorspelbaarheid’

1 februari 2022
‘Blijf in contact en creëer voorspelbaarheid’

De re-integratie van langdurig zieken begint met een duidelijk beleid en goede communicatie. “Kom snel en geruststellend tussen en bied een luisterend oor.”

Kris Van Dyck werkt als hr-stafmedewerkster in het Dienstenverleningscentrum (DVC) Zevenbergen Ranst, een organisatie die kinderen en volwassenen met een verstandelijke beperking ondersteunt. Voor haar begint alles rond de re-integratie van langdurig zieken met het kwaliteitshandboek. Daarin is het afwezigheidsbeleid opgenomen. Het werd gecommuniceerd naar alle 550 medewerkers die op de drie locaties van Zevenbergen werken. Zodoende kent iedereen de gebruiken, zegt Kris. “We willen respectvol omgaan met wie ziek afwezig is. Tegelijk hebben we aandacht voor de druk die de afwezigheid van medewerkers op de collega’s legt. Het is een tweesnijdend zwaard.”

Handboek

In het handboek staan welke stappen iemand die afwezig is omwille van ziekte moet ondernemen. De afwezigheid wordt vanaf de eerste dag gemeld aan de personeelsdienst, de rechtstreekse leidinggevende en de directe collega’s. Vanaf één dag ziekte brengt hij/zij een afwezigheidsattest binnen. Eenmaal iemand langdurig ziek is, wordt aan de leidinggevende gevraagd om de tussenpersoon te zijn en om de drie weken contact te houden met de afwezige. “Uiteraard moet de zieke dat zien zitten. Zieken horen te weten dat we bezorgd zijn en met hen meeleven. We staan altijd klaar om de terugkeerprocedure op te starten. De contacten zijn geen momenten van controle, maar spruiten voort uit bezorgdheid. Ze houden de wederzijdse betrokkenheid levend. Collega’s van de zieke beslissen zelf hoeveel contact ze willen behouden met hun afwezige collega.”

Aanwezigheidsbeleid

Voor Lode Godderis, ceo van IDEWE en orofessor in de arbeidsgeneeskunde aan de KU Leuven is dit kwaliteitshandboek een best practice. “Het wijst op een aanwezigheidsbeleid waarin duidelijk staat hoe de organisatie omgaat met wie het moeilijk krijgt of uitvalt. Duidelijke afspraken maken goede vrienden. Je moet, als je uitvalt, goed weten wat je kunt verwachten van je werkgever, je leidinggevende en je collega’s. Zo niet creëer je onzekerheid en angst. Hier zorg je voor voorspelbaarheid en zet je de verwachtingen juist. Dat leidt tot begeleiding en ondersteuning op basis van wat neergeschreven staat.”

DVC Zevenbergen maakt een onderscheid tussen het officiële re-integratietraject en het interne, getuigt Kris Van Dyck. “Het officiële gaat voor ons te traag. We merkten dat medewerkers die terug willen komen snel gehoord wilden worden. Daarom hebben we onze eigen informele re-integratie. We weten wat er aan de hand is en kunnen snel handelen. Elke situatie wordt individueel bekeken door de arbeidsarts, de werknemer, de leidinggevende en de directie om na te gaan of er een match is tussen de wensen van de werknemer en de noden van de organisatie. Meestal mondt dat uit in de deeltijdse terugkeer van medewerkers, al dan niet in een aangepaste functie. Daarnaast lopen de officiële trajecten, zoals wanneer een adviserende arts van de mutualiteit het initiatief neemt of wanneer medewerkers richting ontslag om medische redenen willen.”

Informeel traject

In de media wordt aangegeven dat werkgevers het systeem van re-integratie alleen gebruiken om tot ontslag om medische redenen over te gaan. Dat frustreert Kris Van Dyck. Haar interne cijfers halen nooit de media. “We hebben de voorbije twee jaar 42 dossiers - op 47 - via progressieve tewerkstelling tot een goed einde gebracht. Maar drie eindigden in een ontslag. Op die vele gelukte dossiers zijn we trots. We spelen kort op de bal en zorgen voor goede, werkbare regelingen.”

Ook Lode Godderis promoot het informele traject. “Iedereen kan vrijuit praten en verkennen. We zien dat een dergelijk traject vroeg wordt opgestart, in de eerste drie maand van de arbeidsongeschiktheid. Dat is mentaal belangrijk. Blijvend contact houden, draagt bij tot een goede aanpak. Je wordt omringd door mensen die om je geven. Het is van belang dat de terugkeer goed wordt voorbereid en dat daarover snel afspraken gemaakt worden. Dat gebeurt best in een ongebonden, informele context. Wie voor dit pad kiest, ziet dat tachtig procent van de mensen de weg naar het werk terugvinden. En deze cijfers halen inderdaad meestal de media niet.”

Risicoanalyse

Bart Motmans is consulent bij de interne preventiedienst in de Politiezone Limburg regio hoofdstad. Die stelt 430 personeelsleden te werk, waarvan een 300-tal operationelen (in uniform) en een honderdtal kadermedewerkers die ondersteunen. Hij getuigt bij de re-integratie van langdurig zieken over het belang van twee interne creaties: het Sociaal Medisch Team (SMT) en het Employee Assistance Program (EAP).

De politiezone startte, in samenwerking met IDEWE, in 2016 een risicoanalyse op psychosociale aspecten. Burn-out was een van de aandachtspunten. Daarom werd gestart met infossessies rond veerkracht. Anderzijds werd het Sociaal Medisch Team (SMT) opgericht. Daarin zetelen naast de preventieadviseur ook de arbeidsarts, de preventieadviseur psychosociale aspecten van IDEWE, de korpschef, de officier kwaliteitszorg en een lid van de hr-afdeling, zegt Bart Motmans. “Samen gaan we elke maand door de cijfers en de dossiers van collega’s die langdurig ziek of aan re-integratie toe zijn. We gaan ook over medewerkers van wie de leiding doorgeeft dat er signalen zijn dat ze niet goed in hun vel zitten. We kijken naar korte afwezigheden die wel eens lange kunnen worden. Doel is na te gaan hoe we kunnen steunen. We vragen bij alles aan iedereen rond de tafel geheimhouding.”

Positieve manier

Bij de opstart waren leidinggevenden niet zo met welzijn bezig, weet Bart Motmans. De houding was die van een stugge staatsinstelling: mensen zijn nu eenmaal ziek. Er gebeurde niets structureels. Vanuit het SMT begon Bart Motmans contact op te nemen met de zieke collega. “Ik ging kijken wat ik kon betekenen. Nu brengen we deze verantwoordelijkheid systematisch bij de officieren en afdelingshoofden. We vragen hen maandelijks hoe het staat met de langdurig zieken, wat ze eraan doen en wanneer de collega terug aan de slag kan. Een week voor de terugkeer nodigen we de genezen collega bij ons uit. We vragen wat nodig is om goed te re-integreren. Daarbij worden we geholpen door financiële systemen die onze zone ter beschikking heeft. Statutaire werknemers kunnen binnen een stelsel van verminderde prestaties wegens ziekte, mits akkoord van de arts, hun loon gedeeltelijk of zelfs geheel behouden, ook als ze maar deeltijds komen werken. Dat helpt om de heropstart te faciliteren. De eigenlijke afspraak gebeurt door hr, bijgestaan door de bedrijfsarts. Het is een positieve manier van re-integreren.”

Financiële ondersteuning

Het tweede handvat van Bart Motmans is het Employee Assistance Program (EAP), een programma, waarbij wie werkt en bijstand van een coach of therapeut nodig heeft, recht heeft op financiële ondersteuning. Alles start met een gesprek met de preventieadviseur. “We kijken of we zo uitval kunnen voorkomen. Ik hoor er zaken als werkdruk en problemen met de leiding, maar ook relatieproblemen en moeilijkheden met de kinderen. Wie het moeilijk heeft, brengen we in contact met de preventieadviseur psychosociale aspecten van IDEWE. Die heeft een gamma aan hulpverlening, afhankelijk van het type problemen. Wij betalen met de zone de kosten van de eerste vijf sessies. Dat gebeurt volledig anoniem.”

Omdat de eerste re-integraties na burn-out goed verliepen en intern positieve weerklank kregen, komen medewerkers en leidinggevenden nu spontaan naar Bart Motmans toe met hun problemen. “De tool om langdurig zieken sneller en beter aan het werk te krijgen, evolueerde naar een instrument om minder uitval te hebben. We blijven aan het systeem bouwen, maar worden steeds preventiever. Dat geldt ook voor onze leidinggevenden, die proactiever tewerk gaan. Ik beschouw dat als een positieve evolutie. In een volgende stap zullen we nu onze leidinggevenden verder begeleiden.”

Leidinggevenden

Dat beide hr-specialisten het initiatief aan de leidinggevende overlaten, vindt Lode Godderis een goede keuze, op voorwaarde dat die leider daar goed is op voorbereid en weet wat verwacht wordt. “De keuze is zeer menselijk. Je hebt jarenlang met je chef en je collega’s samen gewerkt en acht uur per dag met hen doorgebracht. Als je dan iets overkomt, is het niet meer dan logisch dat het contact met deze mensen wordt behouden. Dat hoort bij een normale menselijke relatie. Wie plots kanker, een burn-out of depressie heeft, heeft er belang bij dat alles simpel wordt gehouden. Luister, uit je interesse en vraag of je kunt helpen. Ik pleit alvast om normaal te doen. Zorg er als werkgever wel voor dat je leidinggevenden leren hoe ze correct met deze communicatie moeten omspringen. Mijn tips voor een goede aanpak zijn: begin er vroeg aan, hou informele contacten, focus op kansen, blijf in contact en creëer voorspelbaarheid.”