Privacyverklaring

De focus verschuift van controle naar vertrouwen en resultaten

1 maart 2022
Tekst
Peter Ooms

We brachten twee cfo’s en een econoom samen om vooruit te blikken op de conjunctuur. Wat blijkt? Ze hebben het de hele tijd over talent. En over hr.

Wat is uw belangrijkste aandachtspunt in deze periode?
Geert Janssens
: “Met Etion stellen we vast dat de economie sterk opleeft na de coronacrisis, maar dat er tegelijk grote onevenwichten optreden. Ik zie een accordeoneconomie die aantrekt en stilvalt, met disconnecties tussen de landen en de continenten. Dat leidt tot de bekende files en blokkades in de havens. Er is enerzijds veel geld om te investeren in nieuw vastgoed en verbouwingen. Tegelijk lopen de kosten daarvan op. Een belangrijke factor in die situatie is het tekort aan medewerkers. De coronabarometer van de Nationale Bank wijst uit dat tien procent van de productie niet gerealiseerd wordt door een tekort aan materiaal of mensen. Daardoor wordt de groei afgeremd. Groei kan niet zonder bijkomende medewerkers. Dus moet human resources een centrale plaats krijgen in het management van organisaties. In de meeste c-suites zijn ze nog niet zo ver.”

Isabelle Van Iseghem: “Ik deel die analyse, maar stel eveneens vast dat er ambivalent op gereageerd wordt. Ik zie dat de schaarste aan werknemers inderdaad een punt is voor veel bedrijven. Tegelijk proberen onze klanten nog altijd om lagere prijzen voor uitzendwerk te krijgen, terwijl de economische logica toch zegt dat schaarste ook prijsverhogingen met zich meebrengt. Daarnaast zie je dan pakjesbedrijven, die medewerkers in statuten van schijnzelfstandigheid duwen en de normale werkomstandigheden aan hun laars lappen. Dat blijft contradictorisch. Bij Randstad gaan we ervan uit dat medewerkers correct behandelen een essentieel onderdeel is van goed management. We accepteren ook niet dat klanten onze uitzendkrachten slecht behandelen. Om die reden hebben we ook al contracten stopgezet. Het past ook in een tendens van steeds strengere eisen rond duurzaamheid én de bijbehorende ESG-rapportering.”

Koen Vlayen: “Ik denk dat hr in grote organisaties als Randstad inderdaad een centrale plaats heeft gekregen, maar dat is zeker nog niet het geval in alle kmo’s. Daar zie je dat een personeelsmanager nog moet vechten voor een plaats in het directiecomité. Binnen Spronken, waar ik sinds september aan de slag ben, hebben we steile ambities om te groeien, maar daarvoor moeten we voldoende goede werknemers vinden. Dat is heel erg moeilijk. We passen intussen onze aanwervingsmethodes aan en mikken niet meer in de eerste plaats op kennis en ervaring. We focussen nu op de motivatie en rekenen er op dat we zelf die competenties via opleiding en coaching kunnen aanleren.”

Geert Janssens: “Bedrijven zien nog niet dat die schaarste alleen maar toeneemt. Ze zijn onderling nog bezig met elkaar vliegen af te vangen om medewerkers te lokken. Maar op de klassieke manier zal dit niet blijven lukken. Ik denk inderdaad dat de manier waarop Spronken het aanpakt realistischer is door te mikken op attitude. Maar door zelf de opleiding te voorzien om de competenties aan te sterken, verhoog je ook de kostprijs. En bedrijven maken zich dan bedenkingen over de goede krachten die vertrekken na de opleiding. Een scholingsbeding moet dan zo’n uittocht vermijden. Ik weet niet of dat de juiste oplossing is. Je kunt er beter voor zorgen dat de medewerkers willen blijven en daarvoor heb je een breed beleid nodig, waarbij je verschillende puzzelstukjes van hr samenbrengt. Een daarvan is alvast de hybride werkweek.”

Koen Vlayen: “Om dat goed te laten werken, heb je veel vertrouwen nodig. En dat hebben we kunnen opbouwen tijdens de coronacrisis met de lockdowns en het vele thuiswerk. Ik was daar eerst zelf geen voorstander van, maar heb intussen gezien dat het goed werkt. Het is noodzakelijk om af te stappen van te veel controle. Je moet focussen op resultaten en toegevoegde waarde.”

Isabelle Van Iseghem: “Ik had al ervaring met thuiswerk tijdens mijn periode bij Microsoft en IBM. Daar heb ik gezien dat het werkt en ik ben nog altijd een grote voorstander. De focus op de output van de medewerkers is inderdaad cruciaal. Maar je moet wel het evenwicht bewaken. Medewerkers kunnen niet zomaar zelf bepalen wanneer ze thuis of op kantoor zijn. Ook de belangen van het bedrijf spelen daarin een belangrijke rol. Daarnaast wil ik als manager van de financiële afdeling voeling houden met de mensen zelf. Dat is nodig om onder meer te kunnen inschatten hoe het staat met hun tevredenheid en hun werkbelasting. Ik wil zeker weten dat ik medewerkers niet te veel werk geef dat het hen in de problemen brengt, maar ook wil ik weten welke mensen ik nog een extra uitdaging kan geven.

Koen Vlayen: “Die voorkeur voor thuiswerk is voor een stuk persoonlijk. Ikzelf hou meer van het kantoor, ik wil graag tussen de mensen zitten en zoek de contacten op. Ik blijf ervan overtuigd dat medewerkers meer van elkaar leren als ze in elkaars buurt zitten. We hebben net een nieuwe jonge controller aangeworven op de financiële afdeling. Die heeft er het meest aan wanneer ik regelmatig eens over de schouder meekijk en mijn ervaring deel. Het gaat ook over verbinding tussen de medewerkers. Daarbij vind ik dat hun attitude moet gericht zijn op groei: van het bedrijf én op persoonlijk vlak.”

Geert Janssens: “Ik ben het met Isabelle eens dat je als bedrijf ook moet zorgen voor een goede organisatie van het werk op kantoor en thuis. Mensen hebben vaak de neiging om thuis harder te werken dan op kantoor. We moeten er goed over waken dat medewerkers de pedalen niet verliezen en in een burn-out terechtkomen. Daarvoor heb je wel wat soft skills bij leidinggevenden nodig, zodat ze die zaken detecteren én bespreekbaar maken.”

Isabelle Van Iseghem: “Daar ben ik heel beducht voor, omdat ik het zelf ook heb meegemaakt. Maar mijn manager, het directieteam en mijn medewerkers weten dat ook. Op die manier toon ik mijn kwetsbaarheid en geef ik ook anderen de kans om hierover te spreken. Ik heb zelf heel diep gezeten, maar intussen ben ik wel weer helemaal terug. Die boodschap wil ik ook geven. Intussen is dat al een tijd geleden, maar het verdwijnt nooit helemaal. Die ervaring sluimert eerder op de achtergrond. Het voelt als een elastiekje dat te ver is uitgerekt en nooit zijn originele vorm heeft teruggekregen. De ervaring maakt me wel gevoeliger voor de signalen die een burn-out kunnen aankondigen bij mezelf, maar ook bij medewerkers en collega’s. Daarbij is het soms nodig om op te treden om hen te beschermen.”

Dat uitvallen van medewerkers door burn-outs vergroot nog de schaarste. Wat is het effect van dat tekort op de financiële afdeling en het werk van de cfo?
Isabelle Van Iseghem
: “De schaarste heeft natuurlijk een directe impact op ons zakelijk model. Wij moeten veel meer inspanningen leveren om de nodige uitzendkrachten te vinden voor onze klanten. En als we dan goede mensen hebben gevonden, nemen de bedrijven ze vaak over met een arbeidscontract van onbepaalde duur. Die tendens maakt het tekort op de markt nog eens groter. Onze kosten stijgen door de verhoogde inspanningen. Voor ons komt het er steeds meer op aan om te kiezen welke klanten we nog bedienen. De analyse van de marge kan daarbij een cruciale parameter zijn.”

Koen Vlayen: “Dat herken ik helemaal vanuit mijn verleden bij Actief Interim. Maar binnen Spronken stond die aanpak nog in de kinderschoenen. Dat is een van mijn eerste initiatieven: een controller aanwerven die dergelijke zaken kan onderzoeken. Belangrijk daarbij is ook dat we moeten werken met operationele gegevens om snel te kunnen ingrijpen op actuele gebeurtenissen. We kunnen niet wachten op de jaarafsluiting om dergelijke beslissingen te nemen. Het is mijn taak om de operationele afdelingen inzichten te geven waarmee ze aan de slag kunnen.

Daarvoor moet je de basis juist zetten in functie van de strategische doelstellingen. Die moet je dan wel eerst kennen. Maar eens die structuur goed zit en alle neuzen in dezelfde richting staan, dan draait dat vanzelf. De regionale managers van Actief hadden dat helemaal in de vingers. Iedereen werkte aan dezelfde strategie.”

Isabelle Van Iseghem: “Daar ben ik het helemaal mee eens en ik werk ook nog steeds aan de verdere invoering van die structuur. Bij enkele vorige bedrijven waar ik aan de slag was, heb ik het ondernemerschap moeten afremmen. Iedereen spreekt over freedom within a frame, maar in groeibedrijfjes is dat frame er vaak niet, of het is heel kneedbaar. Ik geloof heel erg in participatief ondernemen zoals Geert het ook heeft beschreven in zijn boek (“Iedereen eigenaar. Het hoe en waarom van participatief ondernemen”, nvdr). Maar er is wel een kader nodig en dat moet ook heel duidelijk zijn en voortdurend versterkt worden.”

Geert Janssens: “Daar is adequaat leiderschap voor nodig, daar begint alles mee. Dat leiderschap moet ervoor open staan dat iedereen wordt betrokken bij het bepalen van de doelstellingen van het bedrijf en daadwerkelijk kan meewerken aan het behalen van die resultaten. We zien overigens steeds vaker dat er bij het bepalen van een strategisch kader rond duurzaamheid een participatieve aanpak wordt gebruikt. Als dat goed lukt, weet iedereen ook goed wat zijn eigen bijdrage is. Daar horen dan ook winstpremies en bonussen bij.”