De wetenschap over ‘een groei-mindset’

10 juni 2021
Tekst
Ans De Vos en Kathleen Vangronsvelt
De wetenschap over ‘een groei-mindset’

Vijf weken lang vertellen we u de meest opvallende resultaten uit een jaar onderzoek naar de impact van de pandemie in organisaties. En, zoals u dat van ons gewend bent, leggen we uit wat de wetenschap te zeggen heeft over onze bevindingen en hoe zich dat vertaalt in een werkcontext.

Episode 2: Momentum voor de groei-mindset

Complexe problemen kunnen oplossen, omgaan met veranderingen en digitale vaardigheden voeren al langer de lijst aan van ‘competenties voor de toekomst’ (1). Zo ook in eigen onderzoek van net vòòr de uitbraak van de pandemie (binnen de SD Worx leerstoel Sustainable Careers (2).

Die toekomst werd sneller dan verwacht realiteit. In onze laatste werkgeversbevraging staat ‘kunnen omgaan met veranderingen’ op nummer 1 als vaardigheid om vandaag goed te presteren (vermeld door 68% werkgevers). Gevolgd door leervermogen (50%), flexibele ingesteldheid (49%) en jobspecifieke vaardigheden (47%).

Zowel wat jobspecifieke als algemene vaardigheden betreft, heeft de pandemie de leercurve van werknemers een boost gegeven. Bijna 2 op 3 werknemers zegt nieuwe vaardigheden te hebben verworven door de pandemie, en meer dan 4 op 5 werkgevers zegt dat dit het geval is voor hun werknemers (Vangronsvelt & De Vos, 2021). Daarbij staan digitale vaardigheden met stip voorop (3 op 4 werkgevers), gevolgd door jobspecifieke vaardigheden (meer dan 1 op 3 werkgevers). Die nieuwe vaardigheden zijn vooral verworven door middel van ervaring: een andere manier van werken of een wijziging in het takenpakket.

De pandemie lijkt met andere woorden de basisbehoefte aan Competentiebenutting in te vullen. Dit is de derde basisbehoefte uit de zelfdeterminatie-theorie (Deci & Ryan, 2000) die we reeds eerder bespraken (3). Nu is het kwestie van daar als werkgever ook mee aan de slag te gaan. Niet enkel met de nieuw verworven vaardigheden zelf, maar vooral met het (verder) inzetten op een leercultuur. De leerervaringen die de pandemie met zich meebracht, vormen hét moment om een groei-mindset te creëren binnen de organisatie (Dweck, 2008).

Wat zegt de wetenschap hierover?

Een groei-mindset verwijst naar hoe je naar talenten kijkt: als een ‘gegeven’, iets redelijk onveranderlijks wat je hebt of niet, of als iets wat het resultaat is van inspanning, leren, feedback – met andere woorden iets wat aangeleerd kan worden (Dweck, 2008).

Op individueel niveau zal iemands mindset bepalen of men open staat voor nieuwe ervaringen, feedback ziet als een kans om te leren, en inspanning boven resultaat plaatst. In een organisatiecontext reflecteert een groei-mindset zich in een leer- en feedbackcultuur. Dit contrasteert met een cultuur die vooral resultaten beloont en daardoor een fixed mindset stimuleert waarbij mensen vooral gaan focussen op wat ze al kunnen, minder geneigd zijn tot leren, en vooral zullen proberen fouten te vermijden.

Een cultuur die gekenmerkt wordt door een groei-mindset impliceert niet dat er geen aandacht is voor resultaten of dat mensen enkel worden beloond voor hun inspanningen - inspanningen die nergens toe leiden zijn immers niet effectief (Dweck, 2016). Integendeel, het komt er op aan om naast de resultaten vooral aandacht te geven aan hoe die er zijn gekomen, en om daarbij evenwaardige aandacht te geven aan successen en aan resultaten die niet zijn zoals verwacht. We leren immers (minstens) evenveel uit mislukkingen als uit successen.

Wat betekent dat nu voor een leidinggevende of hr-professional in onze huidige context?

De leercontext die door de pandemie is gecreëerd, biedt een unieke kans om op die groei-mindset in te zetten en dus de leercultuur in je organisatie te versterken. Op welke manier hebben medewerkers nieuwe vaardigheden geleerd? Welke inspanningen hebben ze hiertoe geleverd? Tot welke resultaten leidde dit en wat nemen ze hieruit mee? Hoe kan je dit verder inzetten in de toekomst?

Dus in je volgende evaluatie- of feedbackgesprek: spreek niet enkel over welke resultaten al dan niet behaald werden. Ga ook verder dan het louter benoemen welke nieuwe vaardigheden een medewerker heeft verworven, maar bespreek de leercurve. Bekijk daarbij ook op welke manier mensen zijn uitgedaagd om op een andere manier tot resultaten te komen en wat er daarin meer of minder effectief was. En bekijk samen welke formele opleiding of coaching er nuttig kan zijn om wat ‘al doende’ werd geleerd nog te versterken om tot duurzame resultaten te leiden.

De opening voor meer autonomie en focus op output die er door de pandemie in veel organisaties is gekomen, hoeft zo’n groei-mindset niet in de weg te staan. Stap echter niet in de valkuil om het resultaat boven het proces te stellen en de ‘fixed mindset’ te bestendigen door enkel daarop te focussen. Grijp dit als een kans om de leergoesting aan te wakkeren. Op die manier maak je mensen niet enkel competent in hun job vandaag, maar bouw je ook aan hun duurzame inzetbaarheid. Maak mensen daarbij eigenaar van hun leerproces – je stimuleert op die manier ook hun leervermogen, één van die kritische ‘competenties voor de toekomst’… Daar winnen zowel de medewerkers zelf bij, als de organisatie in haar geheel.

Referenties

  • Deci E.L., Ryan R.M.. 2000. The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits: human needs and the self-determination of behavior. Psychol. Inq. 11:227–68.
  • Dweck, C. S. (2008). Mindset: The new psychology of success. Random House Digital, Inc.
  • Dweck, C. (2016). What having a “growth mindset” actually means. Harvard Business Review, 13, 213-226.
  • Heslin, P. A., Keating, L. A., & Ashford, S. J. (2020). How being in learning mode may enable a sustainable career across the lifespan. Journal of Vocational Behavior, 117, 103324.

Voetnoten

  1. The Future of Jobs Report 2018
  2. De toekomst van werk: impact van digitalisering en automatisering
  3. De wetenschap over de impact van de pandemie op organisaties en hun talent

De wetenschap over de impact van de pandemie

Op de hoogte blijven

van het AMS COVID-onderzoek naar De invloed van corona op menselijk kapitaal in organisaties