De wetenschap over de impact van de pandemie op organisaties en hun talent

3 juni 2021
De wetenschap over de impact van de pandemie op organisaties en hun talent

Vijf weken lang vertellen Kathleen Vangronsvelt & Ans De Vos u over de meest opvallende resultaten uit een jaar onderzoek naar de impact van de pandemie in organisaties. En, zoals u dat van hen gewend bent, leggen ze uit wat de wetenschap hierover te zeggen heeft en hoe zich dat vertaalt in een werkcontext.

Episode 1: Verbondenheid en Vrijheid

Voor veel bedrijven draaide de pandemie uit op een crisis van verbondenheid. De zingeving van werk zit immers niet alleen in de jobinhoud of het inkomen, maar ook in de verbinding met anderen. Eén jaar in de crisis, ervaart meer dan de helft van de bevraagde werknemers (65% in april 2021) een negatieve invloed van de pandemie op hun band met collega’s. Bedrijfsleiders en HR-professionals ervaren dit in dezelfde mate (63% oktober 2020, 61% januari 2021, 84% in april 2021). Zij merken daarenboven ook op dat het hoe langer hoe moeilijker wordt om hun medewerkers’ behoefte aan verbondenheid in te vullen naarmate de crisis vordert (april & juni 2020: bij 1 op 3 loopt dit niet vlot. Oktober 2020, januari en april 2021: bij 2 op 3 loopt dit niet vlot).

Door het verplichte telewerk werkte de pandemie het geven van autonomie in de hand. Waar we in België voor de coronacrisis gemiddeld 1,4 dagen per week van thuis uit werkten (ING, 2020), verplicht de pandemie velen onder ons tot 4 à 5 dagen home office. Niet enkel het gemiddeld aantal dagen per week stijgt, ook het aantal organisaties dat gebruik maakt van telewerk. Waar telewerk bij 63% van hen ook al voor de crisis ingeburgerd was, stijgt dit aantal tot 85% in april 2020. Een percentage dat gedurende het hele onderzoek vrij stabiel blijft. Het is dan ook niet zo verrassend dat het volgens 3 op 4 werkgevers nog vrij goed lukt om medewerkers’ basisbehoefte aan autonomie in te vullen (doorheen de hele pandemie).

Wat zegt de wetenschap?

Je hebt misschien al eens gehoord van de drie basisbehoeften ABC uit de zelfdeterminatie-theorie (Deci & Ryan, 2000). Die stelt dat elke mens 3 fundamentele behoeften heeft die – wanneer ingevuld – leiden tot motivatie, welzijn en optimaal functioneren. Dit zijn de basisbehoeften aan Autonomie, verBondenheid en Competentiebenutting. Wanneer ze niet ingevuld zijn, leiden deze ‘gefrustreerde’ basisbehoeften tot demotivatie, een ongezonde mentale toestand en suboptimaal functioneren.

Twee van deze basisbehoeften, verbondenheid en autonomie, lijken op het eerste zicht tegengesteld: “laat me deel uitmaken van je groep” én “laat me op mijn eigen manier mijn eigen gang maar gaan” (ODT; Brewer, 1991; Leonardelli et al., 2010). Deze schijnbare tegenstelling wordt opgelost door een optimale balans tussen de 2 te vinden. De ene mens heeft veel behoefte om zijn eigen ding te kunnen doen, en maar weinig verbondenheid nodig. Voor een ander kan dit net andersom zijn. En nog een derde kan evenveel nood hebben aan zowel zelfbepaling als groepsgevoel.

Wat betekent dat nu voor een leidinggevende of HR-professional in onze huidige context?

Dat er onder je medewerkers mensen zullen zijn met een grote behoefte aan verbondenheid en mensen met een veel kleinere nood hieraan. Dat sommigen onder hen veel vrijheid nodig hebben om goed te functioneren, andere weinig. Je medewerkers met een grote behoefte aan verbondenheid hebben afgezien tijdens het vele afstandswerk. Zij zullen, zodra het kan, terug op de werkplek komen werken. Je medewerkers met een grote behoefte aan zelfbepaling daarentegen, hebben genoten van de extra vrijheid tijdens het vele afstandswerk. Zij zullen minder snel geneigd zijn om vaak terug naar kantoor te komen.

Als leidinggevende of HR-professional kan je er dus niet zomaar van uit gaan dat het wel goed komt in de hybride toekomst als je mensen volledig zelf laat kiezen wanneer ze wel of niet naar kantoor komen (= preference-based hybrid working). Sommige mensen zullen immers nog zelden fysiek aanwezig zijn, anderen heel veel. Dit kan niet alleen de basisbehoefte aan verbondenheid bij sommigen frustreren, maar werkt ook de vorming van in-groups en out-groups (link 1) in de hand. Daarenboven zijn bepaalde soorten werk nu éénmaal gebaat bij fysieke samenkomst, terwijl andere taken net profiteren van de focus en concentratie van thuiswerk (cfr. activity-based hybrid working (link 2)).

Het zal de kunst zijn als leidinggevende of HR-professional om goede afspraken te maken over hoé jullie als team gaan samenwerken in de toekomst. Expliciteer je verwachtingen, spreek je bezorgdheden uit en vraag je medewerkers hetzelfde te doen. Je kan hiervoor bijvoorbeeld de Lewis Methode gebruiken (Deep Democracy; Kramer, 2014). En houd in gedachten dat het voor iedereen navigeren in onbekende waters is: evalueer dus regelmatig jullie aanpak, stuur bij waar nodig en herhaal regelmatig bovenstaand proces.

Referenties

  • Brewer, M. B. 1991. The social self: On being the same and different at the same time. Personality and Social Psychology Bulletin, 17: 475-482.
  • Deci E.L., Ryan R.M.. 2000. The “what” and “why” of goal pursuits: human needs and the self-determination of behavior. Psychol. Inq. 11:227–68
  • Leonardelli, G. J., Pickett, C. L., & Brewer, M. B. (2010). Optimal distinctiveness theory: A framework for social identity, social cognition and intergroup relations. In M. P. Zanna (Eds.), Advances in experimental social psychology (Vol. 43, pp. 65–115) San Diego, CA: Elsevier.

Voetnoten

  1. Wat zegt de wetenschap over in and outgroups
  2. Webinar HRmagazine/Workero

Lees ook de andere episodes

De invloed van corona op menselijk kapitaal in organisaties. Episode 1: verbondenheid en vrijheid

Op de hoogte blijven van ons COVID-onderzoek

De invloed van corona op menselijk kapitaal in organisaties