Franse revolutie in leiderschap

Wat nu leiderschap wordt genoemd, is vaak een vorm van destructief gedrag dat individuen, organisaties en samenlevingen schaadt. Dat is het uitgangspunt van de Franse Céline Schillinger in Dare to Un-Lead. In haar boek houdt ze een pleidooi voor collectief leiderschap als alternatief voor bedrijven om te transformeren naar een cultuur die managers en werknemers verbindt en motiveert om het beste uit zichzelf te halen.

Haar ambitie om van de wereld een betere plek te maken klinkt misschien idealistisch, maar is stevig geworteld in jarenlange praktijkervaring en een doelgerichte aanpak waarin betrokkenheid centraal staat.

Op welke manier hebt u de kracht van betrokkenheid in de bedrijfswereld ontdekt?
Céline Schillinger: “Nadat ik tien jaar in diverse bedrijven in Azië gewerkt had, ging ik vanaf 2001 aan de slag bij Sanofi Pasteur, wereldspeler op het vlak van vaccins. Ik begon op de hr-afdeling, maar in de zeventien jaar dat ik er heb gewerkt, vervulde ik verschillende functies op het vlak van globale business operations. In 2010 werd ik per toeval de drijvende kracht achter een grassrootsbeweging in het bedrijf, waarbij ik samen met drieduizend collega’s van over de hele wereld samenwerkte om veranderingen door te voeren. Omdat iedereen zich vrijwillig inzette en extra taken opnam, zorgde dat voor enorm veel energie, dynamiek én plezier. De kracht van zo’n collectief bleek enorm te zijn.”

Wat wilde u veranderen?
“In wezen ging het voor mij om diversiteit. Ik was mening dat het bedrijf zich meer moest spiegelen aan de wereld die het diende. Die is namelijk heel divers, maar dat zag je niet terug in de bedrijfsstructuur. Door de diversiteit in het bedrijf aan te spreken, ontstond er een nieuwe vorm van interactie en werd er op een nieuwe manier waarde gecreëerd. Een belangrijke succesfactor was de kracht van digitale netwerken die we konden benutten om met elkaar in contact te treden. Die netwerken hadden een enorm potentieel, dat we daarna ook buiten het bedrijf ingezet hebben. Ik werd gepromoveerd tot manager stakeholdermarketing en voerde een nieuwe vorm van marketing door die gebaseerd was op betrokkenheid.”

Wat houdt die strategie van betrokkenheid in?
“Betrokkenheid veronderstelt een actieve ingesteldheid. Het komt erop aan om mensen – zowel medewerkers als klanten – uit te dagen om actief oplossingen aan te reiken in plaats van passief te wachten op instructies. Samen weten we meer en kunnen we meer. De eerste case waarop ik dat toepaste, was de lancering van een vaccin tegen knokkelkoorts, een acute infectieziekte veroorzaakt door het denguevirus. We creëerden een online gemeenschap waarin patiënten en professionals hun ervaringen konden uitwisselen. Ons vaccin was maar een klein onderdeel van een heel ecosysteem aan inzichten en oplossingen. In minder dan drie jaar kregen we meer dan 250.000 volgers en de Wereldgezondheidsorganisatie deelde onze aanpak als een e-health case.”

Verandering roept in een organisatie vaak weerstand op. Hoe gaat u daarmee om?
“Het is inderdaad niet makkelijk om gewoontes te veranderen en dat begint vaak al bij het management. Klassieke managers denken dat leiderschap een individuele vaardigheid is, maar de wereld is zo complex geworden dat één persoon niet alles kan oplossen. Om als bedrijf en als samenleving beter te worden, moeten we leiderschap als een hiërarchische hegemonie van bovenaf omvormen naar een collectief leiderschap dat medewerkers empowert om samen actie te ondernemen. We hebben managers nodig die overweg kunnen met diversiteit, die medewerkers met diverse achtergronden en meningen met elkaar verbinden en laten samenwerken. Door naar medewerkers te luisteren en met hen in gesprek te gaan, neem je hun weerstand weg. Mijn boek biedt geen model aan dat je van a tot z kunt volgen, want er is geen vast recept dat overal werkt. Ik toon daarentegen een aantal wegen die je kunt verkennen.”

Via welke wegen kun je collectief leiderschap bevorderen?
“De eerste weg is emancipatie. Daarmee bedoel ik dat we moeten leren om patronen los te laten die we niet meer opmerken en die ons niet meer helpen. In traditioneel leiderschap is de visie van de leider de beste visie, terwijl dat gewoon een van de vele mogelijke visies is. De beste visie is degene die alle visies verbindt. Daarom is het belangrijk om medewerkers in het begin van een project te betrekken en ze niet te beschouwen als lege dozen die gevuld moeten worden. Behandel je medewerkers niet als robots, maar benut ten volle hun menselijkheid. De tweede weg is een netwerk dat het mogelijk maakt om iedereen met elkaar te verbinden, zeker in een internationale context en in tijden van corona. Maar het gaat verder dan technologie: je wilt geen bedrijf vol jaknikkers, maar een netwerkcultuur waarin mensen eerlijk hun visie kunnen delen zonder angst voor negatieve gevolgen. De derde weg is mobilisatie: iedereen verlangt ernaar om een bijdrage te kunnen leveren, dus doe een beroep op alle kennis die aanwezig is. Je hebt zowel mensen met een hoog als een laag EQ nodig om een goede doorsnede te krijgen van wat er bij mensen leeft. Door iedereen te mobiliseren, creëer je vertrouwen en sociaal kapitaal. Activisme in een bedrijf is dan ook extreem efficiënt.”

In uw boek beschrijft u die wegen als vrijheid, gelijkheid en broederlijkheid. Is uw aanpak typisch Frans?
“Uiteraard kan ik mijn Franse achtergrond niet ontkennen, maar mijn ervaring in verschillende werelddelen heeft me geleerd dat dit net universele waarden zijn die overal kunnen werken. Ze vatten goed mijn visie samen dat dwang van bovenaf niet werkt – vaak werkt dat net averechts. Creativiteit brengt je veel verder om de nieuwe uitdagingen die zich voortdurend aandienen te trotseren. Meer zelfs: het is onze verantwoordelijkheid om te blijven zoeken naar nieuwe oplossingen. Die passie voor positief activisme wil ik delen met mijn boek.”