Het kleiner geheel. Wat is dat nu, een ‘goede dialoog’

In ‘Het Kleiner Geheel’ fileert Ralf Caers de actualiteit. Hij zoekt naar wat we van het wereldtoneel moeten onthouden om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze week: Dialoog.

Door de HRupdate van deze week kun je makkelijk een rode draad volgen over een goede dialoog. Dat klinkt warm en empathisch, maar hr weet dat het creëren van zo’n goede dialoog best veel expertise vraagt.

Een jonge leidinggevende vertelde me ooit over hoe hij zich voelde falen op het werk. Zijn ondergeschikten waren twee decennia ouder dan hij en echte vakspecialisten. Hij begreep maar de helft van wat ze deden. Bovendien maakten de werknemers zelf hun werkschema’s op, haalden ze vlot hun doelen en hadden ze tussendoor nog de tijd om met kwinkslagen de werksfeer te onderhouden. De jonge leidinggevende keek ernaar vanuit zijn kantoor met glazen wand.

Hij kreeg het dan ook erg benauwd toen de gezichten van het hele team op een dag naar zijn richting draaiden. Er was een inhoudelijke vraag gerezen. Net zoals veel andere jonge leidinggevenden dacht de man dat hij meteen het antwoord moest hebben om zijn meerwaarde te behouden. Dat klopt natuurlijk niet.

Een goede dialoog kan ook betekenen dat hij de werknemer uitnodigt om plaats te nemen aan zijn bureau. Ze leggen er hun competenties samen om de oplossing te vinden. Om dat gevoel te versterken, zorgt de leidinggevende er best voor dat ze niet tegenover elkaar zitten, maar eerder in een hoek van negentig graden. Hij kan dan documenten tussen hen beiden leggen die ze tegelijk kunnen bekijken. Dat geeft eerder het gevoel dat je samen aan iets aan het werken bent.

Als de leidinggevende niet de competenties heeft om mee de oplossing te vinden, kan hij zich wentelen in de rol van coach. In die rol houdt hij de werknemer een spiegel voor. Hij veronderstelt dan dat het antwoord al in de persoon vervat zit, maar dat die laatste even niet naar zichzelf luistert. Door vragen te stellen en het denken te stimuleren, komt de werknemer mogelijk zelf op het antwoord. Ook dan heeft de leidinggevende een meerwaarde en is de kwaliteit van de dialoog hoog.

Een ander soort dialoog ontvouwt zich als de vraag niet inhoudelijk is, maar eerder contextueel. De werknemer wil bijvoorbeeld dat het bedrijf voor hem een opleiding betaalt. De leidinggevende heeft mogelijk het budget niet en zegt daarom ‘nee’. Dan is het uiteraard vervelend dat hij vorig jaar wél een soortgelijke opleiding voor een andere collega heeft betaald. Dat kan lijken op vriendjespolitiek.

Een sterke dialoog betekent dat de leidinggevende meteen ook uitlegt waarom het niet mogelijk is en dat hij een soortgelijke beslissing had genomen als hij daartoe in staat was. Dit jaar is het budget bijvoorbeeld veel schraler dan vorig jaar. De beslissing ligt dus niet aan de werknemer, maar aan de situatie. Maar zelfs als de werknemer gelooft dat hij de opleiding had gekregen als het budget gelijk was gebleven, betekent het nog niet dat zijn probleem nu opgelost is. Een goede dialoog vereist inzicht in de situatie. Bijvoorbeeld waarom die opleiding voor de werknemer belangrijk is, of de beschikbaarheid van goedkopere alternatieven. Zo wordt een ‘nee’ eerder een ‘bijna ja’.

Mocht het toch onmogelijk zijn gebleken om die opleiding dit jaar te betalen, dan siert het de leidinggevende om de vraag te onthouden. Mogelijk wordt het volgend jaar wél mogelijk. Als de leidinggevende dan zelf op de werknemer toestapt om te vragen of hij de opleiding alsnog wil, creëert dit mogelijk het gevoel bij de werknemer dat zijn leidinggevende hem kent en voor hem zorgt. En dat stimuleert de dialoog in de toekomst.

De dialoog is dus zeker een rode draad doorheen veel hr-praktijken. Laten we deze week dan ook maar eens goede dialogen hebben over de artikels van HRMagazine. Deze column incluis.

Over deze gastauteur

Ralf Caers is professor HRM aan de KU Leuven, gastprofessor HRM aan de Ehsal Management School en de Université Saint Louis. Hij is ook zaakvoerder van de coachingpraktijk Passiemento.