In een snel veranderende bedrijfswereld zoeken organisaties voortdurend manieren om hun werknemers aan te moedigen om innovatief te zijn. Dat aanmoedigen kan in principe via het prestatiemanagement, maar dan moet het wel op de juiste manier gebeuren. Wat zegt onderzoek naar de samenhang tussen prestatiemanagementsystemen en innovatief gedrag?
Prestatiemanagementsystemen zoals evaluatie- en feedbackgesprekken zijn geëvolueerd, zo schrijft Robin Bauwens over onderzoek naar het verband tussen evaluatiegesprekken en innovatie. Ze waren ooit een middel om werknemers in de pas te laten lopen. Vandaag kijken ze breder dan alleen maar naar resultaten en gaan ze ook over de professionele ontwikkeling van werknemers. Dat betekent dat er meer aandacht is voor verschillende soorten jobprestaties, ook voor prestaties met een innovatiever karakter.
Hoe kunnen we ervoor zorgen dat zulke systemen die bredere kijk omarmen? De wetenschappelijke literatuur zegt dat prestatiemanagementsystemen vooral een sterk signaal moeten geven naar werknemers. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij zulke signalen.
Prestatiemanagementsystemen zijn manieren waarop bedrijven communiceren met hun werknemers. Deze systemen sturen hen bijvoorbeeld signalen over de waarden van het bedrijf, verwachtingen van de organisatie en de beloningen voor werknemers.
Onderzoek toont aan dat deze signalen effectiever zijn als ze
Eén voorbeeld. Als er duidelijke doelen zijn met betrekking tot klanttevredenheid in de evaluatiegesprekken, als ze regelmatig worden benadrukt en als alle leidinggevenden ze ondersteunen, dan ontvangen werknemers een krachtig signaal dat dit belangrijk is in hun werk.
Die krachtige signalen zijn van vitaal belang voor innovatief gedrag. Innovatie vereist vaak dat werknemers met nieuwe ideeën komen en initiatief nemen. Mensen zijn eerder geneigd dat te doen als ze daar een duidelijke reden, motivatie of positieve associatie bij hebben. Als het prestatiemanagementsysteem de nadruk legt op klantgerichtheid, kan dit werknemers motiveren om innovatieve manieren te bedenken om de klantenservice te verbeteren.
Leidinggevenden, vooral lijnmanagers die direct met werknemers werken, spelen een belangrijke rol bij het versterken van de signalen die prestatiemanagementsystemen uitzenden. Leidinggevenden kunnen dat op verschillende manieren doen. Door doelstellingen duidelijk te maken, zelf het goede voorbeeld te geven in gewenst gedrag, of door positieve feedback te geven. Als een leidinggevende zelf klantgericht en proactief is, versterkt zijn voorbeeldgedrag de boodschap van het prestatiemanagementsysteem.
Voor hun studie zetten onderzoekers een experiment op. Ze vroegen 444 willekeurig gekozen werknemers uit een online panel om eerst hun leidinggevende te beoordelen op het gebied van transformationeel leiderschap, een leiderschapsstijl die sterk inzet op visie, innovatie en persoonlijke groei.
Vervolgens kregen ze willekeurig één van acht verschillende situatieschetsen te zien, variërend in duidelijkheid, consistentie en consensus. Dit had de vorm van korte teksten waarin deelnemers werd gevraagd zich in te leven. In de ene situatieschets was er bijvoorbeeld sprake van een prestatiemanagementsysteem met duidelijke doelstellingen, consistente opvolging door de leidinggevende en op een manier die consensus genoot in de organisatie.
In andere situatieschetsen was dat niet geval, doordat bijvoorbeeld de doelstellingen niet duidelijk waren, de opvolging niet consistent gebeurde, of de aanpak met betrekking tot het systeem geen consensus had in de organisatie. Tot slot vroegen de onderzoekers aan participanten hoe innovatief ze zich zouden gedragen in de beschreven situatie door middel van een wetenschappelijk gevalideerde schaal.
De resultaten tonen dus aan dat prestatiemanagementsystemen baat hebben bij duidelijkheid, consistentie en consensus, omdat werknemers dan meer geneigd zijn zich innovatief te gedragen.
Er waren echter twee verrassende bevindingen. Ten eerste bleek dat duidelijk afgebakende doelstellingen voor prestatiemanagementsystemen geen noodzakelijke voorwaarde waren om innovatief gedrag te stimuleren, zolang deze systemen maar consistent werden toegepast en acceptatie genoten binnen hun organisatie.
Ten tweede ontdekten ze dat transformationeel leiderschap weinig toevoegde bij duidelijke en consistente prestatiemanagementsystemen, maar wel stimulerend werkte bij prestatiemanagementsystemen die breed werden ondersteund binnen de organisatie.
In de praktijk laten organisaties in hun prestatiemanagementsystemen dus best voldoende ruimte voor werknemers en hun leidinggevenden. Té heldere en specifiek doelen kunnen de ruimte beperken voor werknemers om op innovatieve wijze aan hun verwachtingen te voldoen.
Wie innovatieve werknemers wil, definieert dus beter algemenere doelen, maar zorgt tegelijk best voor consistente opvolging en brede acceptatie binnen de organisatie.
Hetzelfde geldt voor leidinggevenden. Een duidelijk afgelijnd systeem biedt minder ruimte (of noodzaak) voor transformationeel leiderschap om gewenst gedrag te illustreren of om zaken te verduidelijken wanneer dat nodig is. Toch kunnen dat soort leiders, vanwege hun visie en overtuigingskracht, wel cruciaal zijn om binnen de organisatie steun te krijgen voor een bepaalde aanpak met betrekking tot prestatiemanagementsystemen.
HRmagazine baseerde deze tekst op een blog van Robin Bauwens (Tilburg University). Robin schreef die blog samen met Mieke Audenaert (associate professor People Management aan UGent) en Adelien Decramer (associate professor UGent).
Over het onderzoek zelf leest u in het gepubliceerde wetenschappelijke artikel
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
