Integratie van verschillende generaties op de werkvloer, engagement, en de rol van het psychologisch contract.

Het meer en meer werken op afstand en de verschillende crisissen waarmee we te maken kregen de afgelopen jaren, hebben de manier veranderd waarop mensen naar werk kijken, wat zij van hun werkgever verwachten en bijgevolg hun gewenste psychologische contract. Het psychologisch contract verwijst naar de impliciete verwachtingen die werkgever en werknemer hebben ten aanzien van elkaar (Rousseau, 1995). De verwachtingen die werknemers op dit vlak hebben worden beïnvloed door werkervaringen, maar ook door externe factoren, zoals bv de covidpandemie. Daarom startte het R&D-team van PerformanSe een verkennende studie hierover.

Wat is het gewenste psychologische contract?

Eenvoudig gezegd zijn er twee soorten contracten die ons met onze werkgever verbinden: de arbeidsovereenkomst (materieel element) en het psychologisch contract (immaterieel element). Dit laatste wordt bepaald door de voorstellingen (‘cognitief schema’) die de werknemer heeft van zijn verplichtingen tegenover de werkgever. Hoe projecteer ik mijzelf? Welke plaats geef ik aan het vertrouwen dat ik in de loop der tijd heb opgebouwd? Hoe zie ik mijn carrière? Ben ik het eens met de waarden en de cultuur van mijn bedrijf? Hoeveel ben ik bereid om te doen voor mijn werkgever, en wat verwacht ik hiervoor terug? Dit zijn allemaal vragen waarmee het psychologisch contract samenhangt.

Zo zijn er verschillende psychologische contracten gedefinieerd: relationele contracten, transactionele contracten en evenwichtige contracten. Bij de relationele groep wordt de band met de werkgever bekeken als een sociale band, een vertrouwensrelatie, waar niet enkel het arbeidscontract van belang is, maar ook gedeelde waarden en normen en een band gebaseerd op vertrouwen. Ze willen jobzekerheid in ruil voor hun loyaliteit. De transactionele groep zal de arbeidsrelatie bekijken als voorwaardelijker: voor bepaalde prestaties krijg ik een bepaald loon. Ze hebben meer een "voor wat hoort wat" ingesteldheid. Die groep zal sneller zeggen “what’s in it for me?”

Bevindingen uit de studie

De studie die door PerformanSe werd uitgevoerd, toonde een aantal generatieverschillen aan. Zo blijkt dat:

• Jongere generaties vaker een transactionele benadering hebben (focus op de economische uitwisselingen tussen werkgever en werknemer, of ‘voor wat hoort wat’) en oudere generaties een meer relationele benadering (focus op de kwaliteit van de relatie tussen werkgever en werknemer). Dit geeft ons een indicatie van hoe Generatie Z hun relatie tot werk ziet.
• De jongere generaties, ook al zijn ze bij het begin van hun werk zeer geëngageerd, minder volhardend zijn dan de ouderen, en minder loyaal (in de zin van lang bij hetzelfde bedrijf blijven). Zij leveren graag inspanningen, maar alleen als zij er een zin in vinden.
• De jongere generatie ook een andere kijk heeft op macht in bedrijven. Zij hechten minder belang aan de macht/beslissingsbevoegdheid die zij hebben op mensen en meer aan de invloed die zij hebben op de resultaten. Dit is een groot verschil met vorige generaties, die zich erg aangetrokken voelden tot verantwoordelijke en leidinggevende posities.

Samengevat blijkt uit onze interviews en uit onze gegevens dat jongeren minder behoefte hebben aan verantwoordelijkheid en minder bereid zijn zich in te spannen als zij geen zingeving vinden in hun werk. Ze zijn niet langer op zoek naar een transactioneel of zelfs relationeel contract. Zij willen een evenwichtig contract. Volgens Rousseau (2000) zijn mensen met een evenwichtig contract op zoek naar continue opleiding en ontwikkeling, en letten ze op hun waarde op de arbeidsmarkt.

En waarom is dit van belang voor HR?

Volgens het laatste Gallup report (State of the art of the workplace) zijn mensen minder en minder geëngageerd in hun werk. Dit is een wereldwijd fenomeen, maar het is vooral zo in Europa, het minst geëngageerde continent ter wereld, volgens dit rapport!

Gebrek aan employee engagement heeft een rechtstreekse invloed op de bedrijven en organisaties op vlak van welzijn, gezondheid, voor anderen ook een gebrek aan productiviteit en retentie.​

​En wat heeft dit te maken met het psychologische contract?​

Als er een match is tussen het gewenste psychologische contract van de werknemer, en de bedrijfscultuur, creëert dit vertrouwen en leidt dit bij werknemers tot een sterker engagement en betere prestaties. Doordat de verwachtingen die mensen op dit vlak hebben echter vaak impliciet zijn, worden ze in heel wat gevallen niet uitgesproken tussen werkgever en werknemer, waardoor werkgevers er niet op kunnen anticiperen. Een meting van het gewenste psychologische contract, zowel bij kandidaten in een rekruteringsproces als bij werknemers in het kader van een development traject, kan het gesprek hierover opentrekken en de zoektocht naar een gemeenschappelijke manier van functioneren starten. Werknemers zullen minder snel de organisatie verlaten en meer positief gedrag vertonen.

Wat is uw voordeel als bedrijf om op deze manier het engagement van uw team te versterken? ​

Er zijn twee primaire redenen: ​

• Omdat alle studies inmiddels aantonen dat engagement een rol speelt in individuele en dus ook collectieve prestaties. ​

• Omdat engagement heel snel kan evolueren, ongeacht het werkplezier. Engagement is een sterk fluctuerende variabele, die zowel kan tenietgaan ... als versterken, afhankelijk van de verwachtingen van uw medewerkers. Heel concreet afhankelijk van wie uw medewerkers zijn en wat hun drijfveren definieert.

Hoe beter u uw medewerkers leert kennen, hoe beter u hun engagement zal kunnen behouden!​