Interne mobiliteit is niet populair

Zes op de tien Europese werkgevers weten welk talent ze op lange termijn nodig zullen hebben. Ruim de helft heeft geen overzicht van alle intern aanwezige competenties en van alle profielen die openstaan voor verandering. Nochtans is bijna een op de vijf werknemers (18%) passief op zoek.

Een onderzoek door hr-dienstverlener SD Worx leert ook dat gemiddeld een derde van de Europese bedrijven het moeilijk vindt om hun medewerkers elders in de organisatie in te zetten.

De problematiek uit zich ook bij de leidinggevenden: bijna de helft van de Belgische organisaties (47%) geeft toe dat hun leidinggevenden er geen voorstanders van zijn.

Driekwart van Belgische werknemers niet bezig met interne mobiliteit

Driekwart van de Belgen (74%) heeft geen directe interesse om een nieuwe job op te nemen binnen hetzelfde bedrijf. Dat is hoger dan in andere landen. Het Europese gemiddelde ligt op 65%. Slechts 8% geeft wel aan actief op zoek te zijn binnen de organisatie en 18% is passief op zoek; wat het (verborgen) potentieel op een op de vijf brengt.

Hoewel driekwart van de werknemers niet bezig is met interne mobiliteit, is er dus een totaal potentieel van 25%, of een kwart van alle medewerkers in een organisatie.

Bovendien zijn werknemers vrij geduldig: slechts een op de tien geïnteresseerden wil binnen het jaar veranderen.

Twee op de vijf organisaties kennen vaardigheden werknemers niet

Er heerst nog veel onwetendheid op de werkvloer over de pistes die werknemers werkelijk willen verkennen.

Hoewel zes op de tien Europese bedrijven weten welke talenten ze op lange termijn nodig hebben, heeft maar de helft daadwerkelijk een overzicht van de ambities die hun werknemers nastreven. Twee op de vijf organisaties mist exacte informatie over welke vaardigheden hun medewerkers in huis hebben.

Een talentplatform dat alle vaardigheden van de medewerkers in kaart brengt, kan een oplossing bieden en de interne mobiliteit en samenwerking verbeteren. Meer dan de helft (55%) van de Belgische werknemers kent de eigen talenten en waar deze kunnen ingezet worden in de organisatie.

Bruce Fecheyr-Lippens, chief people officer bij SD Worx, stelt vast dat de wil er wel is om mensen te laten groeien, maar de juiste info ontbreekt nog. “Toch bestaan er vandaag al heel wat tools die de loopbaan van werknemers inzichtelijker kunnen maken. Wij gebruiken bijvoorbeeld Huapii als talentplatform. Het geeft medewerkers ownership over hun carrière via skill- en performancemanagement. Minder dan de helft van de Belgische organisaties (43%) gebruikt al zulke technologie.”

Betere matchmaking nodig

Over de doorgroeimogelijkheden zijn de meningen van Belgische werknemers verdeeld:

• 37% ervaart voldoende doorgroeimogelijkheden naar andere jobs of afdelingen in de organisatie;
• 36% ervaart dit niet;
• 22% vindt zelfs dat de directe leidinggevende interne mobiliteit blokkeert;
• 41% weet naar welke job ze kunnen doorgroeien, of hoe ze dat moeten aanpakken.

Bruce Fecheyr-Lippens raadt werkgevers aan om vaardigheden in kaart te brengen via een soort talentendatabank. “Zo kunnen leidinggevenden gemakkelijker ook intern naar geschikt talent zoeken. Door alle mogelijke talentbronnen aan te spreken, verhogen werkgevers hun kansen om vacante jobs ingevuld te krijgen. Bovendien geeft deze aanpak ook perspectief aan werknemers met persoonlijke groeiambities. Die zijn er zeker, maar niet iedereen spreekt ze uit.”

Nipro: een cultuur van transparantie

Nipro is wereldwijd actief met totaaloplossingen voor medische apparatuur en farmaceutische verpakkingen. Het Europese hoofdkantoor van de Japanse groep is gevestigd in Mechelen en telt onder de tweehonderd lokale medewerkers maar liefst dertig verschillende nationaliteiten.

Bart Van Bambost, chro van de Nipro Group, pleit voor een open en transparante cultuur waar ontwikkelkansen centraal staan. “Onze leidinggevenden zijn zich erg bewust van de rol die ze spelen om informeel ook de vinger aan de pols te houden.  Ze worden geholpen door een performancetool die alle profielen, sterktes, maar ook de interesses of hobby’s van alle medewerkers in kaart brengt. Het is de basis en werkt als een eigen LinkedIn. Zo ontwikkelt er zich een dynamiek, waarbij we met elkaar connecteren op een bredere manier.”

Soms is het niet mogelijk om voor iedereen een lineaire carrièremogelijkheid in een bepaald functiedomein te voorzien. Bart Van Bambost is een realist. “Carrièrepaden zijn steeds minder voorspelbaar, al zijn er mogelijkheden, zowel geografisch als over functiedomeinen heen. Dankzij virtuele teams zijn landsgrenzen ook minder een hindernis. Net omdat alles in beweging is, is die rol van de leidinggevende zo belangrijk, zodat de medewerker zich begrepen en gevolgd voelt. Een vertrek mag bij ons nooit een verrassing zijn.”