Prestatiegedreven leidinggevenden verhogen kans op burn-out

6 september 2019
Tekst
Melanie De Vrieze
Prestatiegedreven leidinggevenden verhogen kans op burn-out

Leiders die competitief zijn en tot het uiterste gaan, verhogen de kans op burn-out bij de medewerkers. Dat blijkt uit onderzoek van Frederik Anseel. “De prestatiedrang van de leidinggevende overschaduwt zelfs die van de medewerker.”

Het aantal burn-outs dat gerelateerd is aan werk, nam de voorbije jaren sterk toe. Wat de precieze oorzaken zijn, is nog vaak onderwerp van hevige discussies. Een nieuwe studie van Frederik Anseel (Universiteit Gent en King's Business School in Londen), Roy Sijbom (Universiteit van Amsterdam) en Jonas Lang (Universiteit Gent) toont een duidelijk verband tussen het nastreven van doelen bij leidinggevenden en de verhoogde kans op burn-out bij hun medewerkers.

Ontwikkeling versus competitie
Leidinggevenden hebben verschillende doelen bij het uitoefenen van hun job. Een eerste groep streeft naar zelfverbetering en ontwikkeling, de zogenaamde mastery-approach doelen. “Daarnaast heb je een groep leidinggevenden die meer gericht zijn op competitie en het beter willen doen dan de anderen, de zogenaamde performance-approach doelen”, legt Frederik Anseel uit. “Deze leiders halen hun kracht en motivatie uit het uitblinken. Competitie kan goed zijn om de doelstellingen of verkoop te halen, maar kan als neveneffect hebben dat je je medewerkers zo ver pusht dat het tot een burn-out leidt.”

Dominant signaal
De verklaring is eenvoudig, volgens Frederik Anseel. De doelstellingen van leidinggevenden zijn een belangrijk signaal voor medewerkers. “Het gedrag van prestatiegedreven leiders maakt het voor medewerkers moeilijker om met tegenslagen om te gaan. Ze worden voortdurend verplicht om zichzelf met anderen te vergelijken. Dit zet bijkomende druk op hun mentale weerbaarheid. Zo’n gedrag leidt tot bijkomende stress, wat kan uitmonden in een burn-out. Omgekeerd, hoe meer nadruk de leiders leggen op verbetering en ontwikkeling, hoe lager het aantal gevallen burn-out bij de medewerkers, ongeacht hun eigen doelstellingen.”

En dat vindt Frederik Anseel toch een van de meest verrassende conclusies van het onderzoek. “Het spreekt voor zich dat de persoonlijkheid van de medewerker een belangrijke factor is, maar ik had niet verwacht dat het effect van de leidinggevende zo sterk zou zijn. Ik dacht dat competitief ingestelde medewerkers zelf een zwakke schakel waren, maar dat wordt volledig overschaduwd door de doelen van de leidinggevende. Als je erover nadenkt, is het misschien niet zo verwonderlijk. Leidinggevenden leggen de medewerkers op wat ze moeten doen, zitten achter hun veren, evalueren hen en rekenen hen af op hun targets.”

Unieke invalshoek
Veel burn-outstudies focussen op medewerkers met stress. Vaak rapporteren ze negatieve zaken over de stresserende werkomgeving of over leidinggevenden die onvoldoende helpen. “Het probleem met die studies is dat de blik van de medewerkers door die burn-out wordt gekleurd”, zegt Frederik Anseel. “Je weet niet wat het objectieve probleem is. Het unieke van onze studie is dat we de leidinggevenden zelf bevragen. Zij gaven aan welke soort persoonlijkheid ze hebben. We hebben de leiderschapsstijl onafhankelijk beoordeeld en niet alleen de interpretatie van de medewerker.”

Bedrijven moeten goed nadenken welke soort managers ze in het bedrijf willen aanstellen. Misschien halen die leidinggevenden wel goede resultaten, maar ze putten hun medewerkers wel uit en drijven hen tot de rand, tot ze erbij neervallen. Daarom is het belangrijk een werkomgeving te creëren waar de mastery-approach de bovenhand heeft. “Het is belangrijk om meer de nadruk te leggen op dat leren: af en toe zullen we eens tegenslag hebben en fouten maken, maar dat is niet erg. Met zo’n leiderschapsstijl geef je medewerkers de veiligheid dat het niet zo erg is om te falen. Dat kan helpen als buffer tegen burn-out. Je verlegt de focus van beloning en erkenning naar vooruitgang en inspanning. Bedrijven moeten succes opnieuw definiëren in termen van ontwikkeling en verbetering.”

Wat kunnen leidinggevenden zelf doen om het team te motiveren of te vermijden dat ze in een burn-out verzeild geraken? “Dat is moeilijk, want het nastreven van doelen is een stabiel persoonlijkheidskenmerk, iets wat bijna aangeboren is. Veel van die leidinggevenden zien het probleem zelfs niet. Maar er zijn gelukkig ook andere studies die aantonen dat ze zich wel bewust zijn van hun stijl. Dat ze gedeeltelijk kunnen leren om voorzichtiger te zijn, meer de nadruk kunnen leggen op ontwikkeling en dat falen oké is.”

Diverse sectoren
De studie werd vooral bij Belgische bedrijven uitgevoerd. De Amerikaanse recensenten van Journal of Personality vroegen de onderzoekers om de studie nog eens te herhalen omdat het de eerste in zijn soort was. “Toen hebben we het onderzoek ook bij Nederlandse bedrijven gedaan. Ik was nieuwsgierig, want onze noorderburen hadden misschien een andere stijl van leidinggeven. Het was geruststellend te zien dat hetzelfde patroon naar voren kwam.”

Omdat het vaak moeilijk is om aan data te geraken, werd de studie uitgevoerd bij een amalgaam van sectoren en bedrijven. “Dat is een zwakte van de studie”, geeft Frederik Anseel toe. “Het zou beter zijn om een sector representatief te onderzoeken, maar dat is heel moeilijk.

Hij beseft dat er nog verder onderzoek moet gebeuren. Burn-out is complex. Focussen op het gedrag en de doelstellingen van leidinggevenden vereenvoudigt de werkelijkheid en is maar een deel van de puzzel. “We willen bijvoorbeeld nagaan hoe het zit met de collega’s en de algemene bedrijfscultuur. Vallen die medewerkers echt met burn-out uit en hoe snel herstellen ze daarvan? Er zijn nog zoveel onbeantwoorde vragen rond burn-out die je niet in één onderzoek kan beantwoorden. We proberen dit stap voor stap te bekijken. In onze nieuwe studie bijvoorbeeld onderzoeken we de relatie tussen de medewerker en de leidinggevende: hoe goed komen ze overeen, hoe zit die relatie in elkaar? We volgen hen over een periode van twee jaar en om de drie maanden meten we hoe de relatie evolueert: wordt die beter of slechter? Zijn er bepaalde incidenten en welk effect heeft dit op het potentieel voor burn-out? Op die manier kunnen we misschien beter begrijpen hoe burn-out ontstaat. Vandaag weten we daar nog te weinig over.”