Mentale gezondheid op het werk: waarom praten alleen niet meer volstaat

Mentale gezondheid staat hoger op de agenda dan ooit. Organisaties investeren in welzijnsprogramma’s, leidinggevenden krijgen opleidingen rond psychologische veiligheid en de maatschappelijke aandacht voor mentale problemen groeit. Toch blijven de cijfers zorgwekkend. Vooral bij jongeren en de actieve beroepsbevolking neemt de mentale druk toe. Hoe komt dat? En vooral: wat kunnen werkgevers vandaag nog doen? Die vragen stonden centraal tijdens AXA Mind Health en een panelgesprek met Els Jans (Chief People Officer bij AXA), Tom Van Asten (CHRO bij Impermo), Caroline Vanwanseele (Hoofd HR & Corporate Services bij Lantis) en Ilse Janssens (Coördinator HR & Community bij Emmaüs vzw).

Volgens de panelleden is de context waarin mensen vandaag leven fundamenteel veranderd. Waar werk vroeger vaak de belangrijkste bron van stress was, krijgen werknemers nu te maken met een opeenstapeling van onzekerheden. Geopolitieke spanningen, economische onzekerheid, klimaatvraagstukken en een constante stroom aan informatie zorgen ervoor dat velen het gevoel hebben permanent ‘aan’ te staan.

“Het positieve is dat de drempel om over mentale gezondheid te praten lager geworden is”, stelt Els. “Maar tegelijk moeten we erkennen dat de wereld objectief complexer is geworden.” Ook Caroline merkt dat medewerkers sneller hulp zoeken of signalen geven wanneer het moeilijk gaat. De maatschappelijke campagnes rond welzijn en de inspanningen van werkgevers hebben daarin een belangrijke rol gespeeld.

Vooral jongere generaties lijken kwetsbaar. Volgens Tom speelt de vergelijkingscultuur via sociale media daarin een belangrijke rol. Jongeren worden voortdurend geconfronteerd met de succesverhalen van anderen, terwijl de verwachting ontstaat dat alles onmiddellijk moet lukken. “Er heerst een ‘alles en nu’-mentaliteit die veel druk creëert”, zegt hij. Ilse vult aan dat ook de grenzen tussen werk en privé steeds meer vervagen. Jongeren willen vaak tegelijk excelleren op professioneel, sociaal en persoonlijk vlak. Dat zorgt voor een permanente prestatiedruk.

Hoewel werkgevers die maatschappelijke context niet kunnen veranderen, kunnen ze wel invloed uitoefenen op de werkomgeving. Dat begint volgens de panelleden bij een gezonde werkorganisatie. Werk mag geen extra bron van druk worden bovenop alle externe factoren die mensen al ervaren.

“Een werkgever kan de wereldproblemen niet oplossen”, zegt Els. “Maar hij kan wel kritisch kijken naar de manier waarop het werk georganiseerd is en ervoor zorgen dat leidinggevenden voldoende ondersteund worden.” Caroline wijst daarnaast op het belang van inzetbaarheid of employability. Werknemers die blijven leren en vaardigheden ontwikkelen, voelen zich sterker op de arbeidsmarkt en ervaren meer controle over hun loopbaan. Dat verhoogt ook hun welzijn.

Een belangrijke rode draad doorheen het gesprek is de gedeelde verantwoordelijkheid voor welzijn. Organisaties moeten een veilige en ondersteunende omgeving creëren, maar werknemers dragen eveneens verantwoordelijkheid voor hun eigen keuzes, grenzen en herstelmomenten. “Werkgeluk is een moeilijke term”, vindt Ilse. “Werkgevers moeten focussen op de factoren die ze kunnen beïnvloeden: betekenisvol werk, ontwikkelingskansen en een goede sfeer. Maar ook medewerkers hebben een rol te spelen.”

Wanneer de discussie verschuift naar werkdruk en overbelasting, komt het belang van herstel nadrukkelijk naar voren. Volgens Caroline is niet zozeer de hoeveelheid werk het probleem, maar wel het gebrek aan recuperatie. “De vraag is niet of iemand hard werkt. De vraag is of iemand nog kan herstellen. Wanneer je voortdurend verbonden blijft, slecht slaapt en geen echte rustmomenten meer hebt, wordt het risico op uitval groot.”

Daarnaast blijken zingeving en verbondenheid belangrijke buffers tegen mentale belasting. Tom noemt purpose een cruciale factor. Mensen kunnen veel aan wanneer ze begrijpen waarom hun werk ertoe doet. Ilse ziet vooral verbondenheid met collega’s als een krachtig beschermingsmechanisme. “Belonging is voor veel mensen een van de belangrijkste redenen waarom ze moeilijke periodes kunnen doorstaan.”

Een groep die daarbij vaak vergeten wordt, zijn de leidinggevenden zelf. Managers bevinden zich vandaag in een complex spanningsveld. Ze moeten resultaten behalen, verandering begeleiden én tegelijk het welzijn van hun teams bewaken. “We verwachten ontzettend veel van leidinggevenden”, zegt Els. “Maar wie zorgt er eigenlijk voor hen?” Psychologische veiligheid begint volgens haar bij managers die zelf voldoende ondersteund worden.

Tom benadrukt dat echte psychologische veiligheid verder gaat dan mooie woorden. Ze wordt zichtbaar op moeilijke momenten. “Je weet dat psychologische veiligheid aanwezig is wanneer medewerkers ook in lastige situaties openlijk durven spreken en problemen bespreekbaar maken.” Dat vraagt volgens hem om leidinggevenden die bewust tijd maken voor oprechte gesprekken en niet enkel focussen op prestaties.

Opvallend is dat veel organisaties vandaag een uitgebreid aanbod aan welzijnsinitiatieven hebben, terwijl de deelname vaak beperkt blijft. Employee Assistance Programs, coaching, workshops en webinars zijn ruim beschikbaar, maar worden lang niet altijd benut. Ilse noemt dat een van de grootste paradoxen binnen welzijnsbeleid. “We zien vaak dat slechts enkele procenten van de medewerkers effectief gebruikmaken van bepaalde initiatieven.” Tijdsgebrek, stigma en een diepgewortelde prestatiecultuur blijken belangrijke drempels. Ilse vult aan: “Medewerkers geven ook aan dat ze soms meer deugd hebben van een babbel met een goede vriend(in) of een wandeling met de hond dan van 'tips & tricks' over wat ze allemaal beter kunnen doen om hun mentaal welzijn te verhogen.”

Een ander opvallend thema tijdens het gesprek is de opkomst van artificiële intelligentie als gesprekspartner voor mentale vragen. De panelleden kijken daar met gemengde gevoelens naar. Enerzijds verlaagt AI de drempel om hulp te zoeken. Anderzijds roept het fundamentele vragen op over menselijke verbinding.

Voor Els toont het succes van AI vooral aan hoe groot de behoefte aan echte connectie is geworden. Tom deelt die analyse en ziet er een signaal in dat veel mensen onvoldoende ruimte vinden voor betekenisvolle gesprekken. Caroline waarschuwt tegelijk voor de risico’s van algoritmes die gebruikers steeds verder kunnen leiden naar een tunnelvisie. Ilse vreest dat mensen door AI sneller geneigd zullen zijn moeilijke situaties te vermijden in plaats van ermee te leren omgaan. “Het leven bevat nu eenmaal ook ongemak en tegenslag. Dat volledig proberen weg te automatiseren, houdt risico’s in.”

Tot slot kwam ook de re-integratie van langdurig zieken aan bod. Daarover waren de panelleden opvallend eensgezind: maatwerk is essentieel. Vroegtijdig contact houden met medewerkers die uitvallen, blijkt een belangrijke succesfactor. Volgens Els maakt de werkgever deel uit van het herstelproces en mag die relatie niet volledig stilvallen tijdens een afwezigheid. Tom betreurt dan ook dat sommige artsen nog steeds adviseren om elk contact met de werkgever te vermijden. Dat bemoeilijkt volgens hem de terugkeer aanzienlijk. Caroline geeft aan dat we niet mogen vergeten dat werk in veel gevallen een fundamenteel onderdeel uitmaakt van onze identiteit als mens. Vandaar dat contact tussen werkgever en werknemer tijdens afwezigheid enorm belangrijk is.

Bij Emmaüs wordt daarnaast gewerkt met re-integratiecoaches en een sterke betrokkenheid van het team. Volgens Ilse maakt dat een groot verschil. Niet alleen de medewerker, maar ook de collega’s worden immers geraakt door een langdurige afwezigheid. Een succesvolle terugkeer vraagt daarom aandacht voor alle betrokkenen.

De conclusie van het panel is helder: mentale gezondheid op het werk laat zich niet oplossen met één initiatief, app of welzijnscampagne. In een wereld die steeds complexer wordt, ligt de uitdaging in het creëren van werkplekken waar mensen betekenis, verbondenheid en voldoende herstel vinden. Niet als exclusieve verantwoordelijkheid van de werkgever of werknemer, maar als een gedeelde opdracht.