‘Cultuur verander je niet alleen vanuit hr’

Mensen beseffen niet altijd dat ze een hoogtechnologisch bedrijf om de hoek hebben

Door een opeenvolging van fusies en overnames heeft Flint Group geen gemeenschappelijke bedrijfscultuur. Het is aan Hélène Boehlen, kersverse hr strategy & operations director van de groep, om één vlag te creëren. Een uitdaging, zegt ze zelf. “Het mag niet te fluffy zijn, want we zijn een technologiegedreven bedrijf.”

Wat is de strategie van jullie bedrijf?
Hélène Boehlen: “Flint Group streeft ernaar om de beste leverancier te zijn aan drukkers en verpakkingsproducenten. In de meeste segmenten zijn we marktleider en dat willen we zo houden. Onze strategie bestaat uit verschillende segmenten om te blijven groeien, zoals continue innovatie. Maar we kijken ook voortdurend naar de concurrentie om te groeien door overnames of door optimalisatie van bepaalde processen. In de Belgische bedrijfswereld is Flint Group vooral gekend omdat het ook het moederbedrijf is boven Xeikon, wereldwijde toonaangevende producent van digitale drukoplossingen. De hoofdzetel van Xeikon is in Lier. Het bedrijf is heel technologiegedreven en heeft dan ook een grote R&D-afdeling. Sinds kort is ook cultuur een onderdeel van onze strategie. Vandaag zijn er te weinig synergieën tussen de divisies, de landen en de cultuur. Het management beseft hoe belangrijk één gemeenschappelijke bedrijfscultuur is om de medewerkers te behouden.”

Die cultuurprojecten in goede banen leiden, is een van uw taken als kersverse hr strategy & operations director van de Flint Group?
Hélène Boehlen: “Inderdaad. De voorbije jaren was ik hr-director voor Xeikon, de digitale divisie van Flint Group Digital. Daar heb ik echt ingezet op cultuur. Hoe zorg ik ervoor dat internationale teams zich thuis voelen binnen een bedrijfscultuur, ook al zijn ze ver van het hoofdkantoor verwijderd? We willen meer employee centric zijn. Wat willen de medewerkers? Je merkt dat mensen zich meer binden aan de kernwaarden van een bedrijf. Dat was nieuw voor ons. De medewerkers zijn heel technologiegericht, dus het mag ook niet te fluffy zijn. Daar moet je niet mee afkomen. We hebben een Great Place to work-survey gehouden, niet om al onmiddellijk het certificaat te behalen — zover staan we nog niet — maar om te luisteren naar wat dringend moet veranderen. Het eerste wat uit die enquête kwam, was de communicatie. Daarom lanceerden we één communicatieplatform ‘XEIKON ON’ voor alle medewerkers in alle landen. Daarnaast zetten we ook stappen op het vlak van talentmanagement en welzijn. Het management heeft me gevraagd om op groepsniveau één bedrijfsidentiteit te creëren.”

Hoe begint u daaraan?
Hélène Boehlen: “Je moet het echt aanpakken als een project. Het implementeren van een purpose —We bring colour to the world — en het formuleren van kernwaarden (ACTS – Accountable, Collaborative, Trustworthy, Sustainable) was een eerste stap. De projecten die we deden binnen de digitale divisie, proberen we nu grootschaliger door te voeren op groepsniveau. We willen dat de medewerkers zich ergens thuis voelen. Ook op groepsniveau zullen we extra aandacht richten op talentmanagement. We verliezen soms medewerkers omdat ze niet altijd beseffen dat er een toffe jobopportuniteit is binnen ons bedrijf, maar in een andere divisie of een ander land. Als we onze collega's niet leren kennen, zullen we ook geen interne mobiliteit creëren. Op die manier houden we de kennis in huis. Jonge mensen willen veel bijleren, we moeten hen die kans geven. Deze cultuurprojecten globaal doorvoeren, is niet evident. Zesduizend medewerkers wereldwijd mobiliseren is helemaal iets anders dan zeshonderd. Een bedrijfssurvey werkt misschien wel in België, maar dat is niet per se het geval in andere continenten. In Azië bijvoorbeeld zijn medewerkers altijd tevreden over hun werkgever terwijl ze in de Verenigde Staten vier pagina’s commentaar geven. Voor de hele groep hetzelfde doen, zal bijgevolg niet lukken. Daarom hebben we regionale ambassadeurs nodig die lokaal aanvoelen wat er nodig is. Ik heb ook snel beseft dat je cultuur niet alleen vanuit hr kunt veranderen. De grootste uitdaging voor een cultuurproject is om sponsors en ambassadeurs te zoeken.

Wat zijn uw prioriteiten?
Hélène Boehlen: “De eerste prioriteit in de nieuwe job is een eenduidig rekruteringsproces op groepsniveau. Vanuit Xeikon werken we bijvoorbeeld al met een paperless onboarding, maar dat is in veel landen nog niet het geval. Daarnaast wil ik het talentmanagement verder digitaliseren. We hebben heel wat fantastische projecten op groepsniveau, maar die worden allemaal bewaard op lokale servers. Als die persoon uit dienst gaat, gaat veel historie verloren. Ten slotte wil ik de master data van ons shared servicecenter in Polen in orde krijgen. De basis van hr moet juist zitten voor je andere zaken kunt doen. Je kunt nog zo’n mooi cultuurproject hebben, maar als de payroll niet juist verloopt, krijg je frustratie. Die data moeten we correct hebben. Cijfers zijn altijd belangrijk geweest voor mij.”

Heeft dat te maken met uw financiële achtergrond?
Hélène Boehlen: “Waarschijnlijk. Ik ben eerder toevallig in hr terechtgekomen door mijn eerste job als rekruteerder. Daarna heb ik altijd datagerichte jobs gedaan, maar telkens in hr. Zo belandde ik in payroll, comp & ben, budgettering. Ik veranderde iedere keer van job omdat ik een ander facet van hr wou leren kennen. Ik ben een generalistisch type. Dat vind ik net leuk aan hr, niet alleen het softe is belangrijk, maar ook de cijfers. Zelfs een cultuurproject vraagt de juiste budgettering en projectopvolging. Door alleen te zeggen dat de medewerkers zich beter zullen voelen, zul je geen budget krijgen. Wel als je het kunt onderbouwen met cijfers dat het bedrijf hierdoor meer medewerkers en kennis behoudt. Zowel het menselijke als het financiële aspect van hr zijn belangrijk.”

In welke mate hebben jullie te maken met krapte op de arbeidsmarkt?
Hélène Boehlen: “De zoektocht naar hoogopgeleide technische profielen is niet gemakkelijk. In het R&D-team van Xeikon in België hebben we meer dan honderd medewerkers die gespecialiseerd zijn in elektronica, mechanica en software. Ze aantrekken is een iets, ze behouden is iets anders.

Zoals vele andere bedrijven hebben we in de Verenigde Staten een hoog verloop gekend van medewerkers die iets compleet anders wilden doen na corona of flexibeler wilden werken. In eigen land willen we ons bedrijf nog meer lokaal promoten. Mensen beseffen niet altijd dat ze een hoogtechnologisch bedrijf om de hoek hebben. Daarnaast zijn we van plan om meer naar vakbeurzen te gaan om de vacatures in te vullen en indien mogelijk, meer begeleiding van thesissen te doen. Het is fascinerend te zien dat R&D-specialisten software schrijven en dan de deur ernaast kunnen zien hoe het product gemaakt wordt. Je voelt en ziet de trots van de medewerkers op de werkvloer en het is net dat wat ons sterk maakt. Ten slotte organiseerden we onlangs nog de Innovation Days. Dit inspirerende event kan jonge mensen uit de markt aantrekken, maar geeft ook veel inspiratie en energie bij onze huidige medewerkers. Waar willen ze naartoe de volgende jaren? Welke leuke ideeën hebben ze? We hebben een markt gecreëerd waar ze van gedachten kunnen wisselen.”

Wat zijn voor u de belangrijkste uitdagingen?
Hélène Boehlen: “De grootste uitdaging is de digitale sprong maken. Ook diversiteit en inclusie staat hoog op de agenda. Het executive management is nog altijd volledig mannelijk. Leiderschapsontwikkeling wordt ook cruciaal. Medewerkers vragen steeds meer om met hun loopbaan bezig te zijn. We willen hen meer begeleiding geven. In plaats van te vragen waar ze zichzelf binnen vijf jaar zien, vragen die jongeren hoe het bedrijf hen zal helpen om daar binnen vijf jaar te staan. Het is fantastisch te zien hoe ambitieus ze zijn, maar het vraagt wel een andere aanpak.”

Wanneer zal u tevreden zijn?
Hélène Boehlen: “Ik ben vrij streng voor mezelf, maar ik zal tevreden zijn als de medewerkers zich thuisvoelen in de groep onder één vlag. Het is belangrijk dat ze de collegialiteit tussen de verschillende departementen voelen en effectief het gevoel hebben dat de processen geautomatiseerd en eenvoudiger zijn. Op die manier wordt hr minder een administratieve mallemolen en hebben we meer tijd voor kwalitatieve gesprekken of begeleiding van de medewerkers. Ik zal blij als alles synchroon loopt.”