Psychologische veiligheid: het verschil tussen een open en een toxische cultuur

Elke organisatie zoekt het recept om talent optimaal in te zetten. Een belangrijk ingrediënt is alvast ‘psychologische veiligheid’, zo stelt onderzoekster Amy Edmondson. Die is cruciaal voor innovatie en betrokkenheid en de basis voor succesvolle teams.

Elke organisatie zoekt het recept om talent optimaal in te zetten. Een belangrijk ingrediënt is alvast ‘psychologische veiligheid’, zo stelt onderzoekster Amy Edmondson. Die is cruciaal voor innovatie en betrokkenheid en de basis voor succesvolle teams.

HRmagazine had een gesprek met Amy Edmondson op de ATD-conference in Washington. Als onderzoeker en professor aan Harvard University deed ze 17 jaar geleden grensverleggend onderzoek naar het fenomeen dat we vandaag ‘psychologische veiligheid’ noemen. Mede dankzij een experiment dat Google in haar organisatie uitrolde, kreeg haar werk in 2015 de aandacht die het verdient.

Op welke manier kwam het onderwerp ‘psychologische veiligheid’ op jouw radar?
Amy Edmondson: “Eerder toevallig. Als student werd ik betrokken bij een studie in de medische sector. Het ultieme doel van de studie was factoren in kaart brengen die verklaarden waarom het ene team succesvoller was dan het andere. In deze specifieke context: hoe komt het dat het ene team meer medische fouten maakt en het andere minder? De hypothese was dat een succesvol team weinig fouten maakt. Die assumptie werd eerder bevestigd door onderzoek in de luchtvaartindustrie. Gedurende zes maanden verzamelden we data, die we vervolgens analyseerden. De resultaten waren verrassend en gingen regelrecht in tegen onze veronderstelling. Uit de correlatie bleek dat succesvolle teams binnen hetzelfde bedrijf net méér fouten maken. Dit kon ik moeilijk begrijpen. Het kan toch niet zijn dat fouten maken samengaat met succes? Toen bedacht ik dat er wellicht een andere factor speelde die dit gekke resultaat verklaarde. Mijn volgende hypothese was dat succesvolle teams mogelijk niet noodzakelijk meer fouten maken dan minder succesvolle, maar dat ze er meer over praten in plaats van ze te verzwijgen.”

En was dat zo?
Amy Edmondson: “Om hierachter te komen, deden we extra onderzoek in een breed spectrum aan teams. We selecteerden teams die heel open communiceren met elkaar tot groepen waar een autoritair klimaat heerst. Ik stelde me bij dit onderzoek volgende drie vragen: Is er een manier om interpersoonlijk klimaat te meten? Indien dat zo is, heerst er over teams heen binnen dezelfde organisatie een ander interpersoonlijk klimaat? Indien dat zo is, is dat klimaat gerelateerd aan leergedrag van individuen en, ultiem, aan performantie? Het onderzoek wees eenduidig uit dat alle stellingen bevestigd werden.”

Hoe zou je psychologische veiligheid definiëren?
Amy Edmondson: “Psychologische veiligheid is een interpersoonlijk klimaat waarbij iemand het gevoel heeft dat hij in zijn team of tegen zijn baas vrij kan spreken zonder zijn gezicht te verliezen, als incompetent te worden beschouwd of in verlegenheid gebracht te worden. Dat is geen evidentie. Als we twijfelen of we wel juist handelen of we hebben bedenkingen bij hoe collega’s of onze baas zaken aanpakken, zijn we niet spontaan geneigd dat meteen op tafel te leggen. Er staat heel wat op het spel: de samenwerking, de perceptie van onze expertise, ons ego dat geraakt kan worden…”

Waarom zou mijn organisatie aandacht schenken aan psychologische veiligheid?
Amy Edmondson: “Omwille van de performantie van je organisatie en veiligheidsissues. Er is voldoende bewijs dat er een positief verband bestaat tussen performantie en de mate waarin medewerkers zich betrokken voelen en fouten bespreekbaar durven maken. Meer nog, ook de veiligheid bij het uitoefenen van het werk gaat erop vooruit als er geen schroom is bij het bespreekbaar maken van mogelijke fouten. Wellicht waren op die manier in het verleden ongevallen zoals vliegtuigcrashes, medische fouten en dergelijke te vermijden.”

Hoe kan je de toegevoegde waarde van psychologische veiligheid meten?
Amy Edmondson: “Het is en blijft een uitdaging om managers te overtuigen van de toegevoegde waarde. Je kan immers geen ROI (return on investment) in kaart brengen van problemen die zich niet hebben voorgedaan. Hoe meet je zoiets? Anderzijds vind ik het opmerkelijk dat bedrijven duidelijk behoorlijk investeren in het aantrekken en ontwikkelen van talent. Ze besteden minder aandacht aan het feit of dat talent dan wel of niet ten volle wordt benut. Mensen hebben de perceptie niet altijd twijfels te kunnen uiten, problemen aan te kaarten of fouten toe te geven.”

Welke rol speelt leiderschap bij het creëren van psychologische veiligheid?
Amy Edmondson: “De juiste cultuur creëren valt en staat met leiderschap. Er is geen onderscheid tussen kmo’s of multinationals. Kleine organisaties hebben evenveel kans om er een open dan wel een toxische cultuur op na te houden. We zien wel dat start-ups, vanuit hun onzekerheid te overleven, eerder een open cultuur hebben. Starters met een arrogante leider overleven meestal niet.

Bij grote organisaties speelt het middenmanagement een cruciale rol, de ‘lokale baas’ van een team, zeg maar. Denk aan hoofdverpleegkundigen in het ziekenhuis, de lokale winkelmanager van IKEA of Colmar. Zij hebben meestal het beste zicht op het reilen en zeilen van het team. De grote verandering gebeurt op dàt niveau. Hoe meer autonomie het middenmanagement van de hoofdzetel krijgt om naar eigen goeddunken zijn of haar ‘boite te runnen’, hoe meer slagkracht. De aanpak, visie en vaardigheden van de leidinggevende kunnen op dat moment het verschil maken. Het zou trouwens fout zijn om als middenmanagement te weinig proactief en ondernemend te zijn. Misschien zijn we dat een beetje verleerd en zitten we verlamd te staren naar hogerhand. Ik raad iedere manager aan te kijken waarop hij impact heeft en daarmee aan de slag te gaan.”

Heeft het senior level dan geen rol te spelen?
Amy Edmondson: “Oh ja, toch wel. Het is de verantwoordelijkheid van de top om het juiste leiderschap te cultiveren. Training en ontwikkeling zijn een stap in de goede richting. Daarnaast is het aan de top om de sterke boodschap mee te geven dat medewerkers het verschil maken en dat de organisatie openheid waardeert.

De C-suite heeft zelf ook nog een weg af te leggen. Hoe hogerop in de organisatie, hoe meer het een uitdaging is om zaken in twijfel te trekken. Het is niet zo vanzelfsprekend om die feedback aan je topcollega’s te geven. Velen onder ervaren angst ego’s te schaden of op andermans terrein te komen.”

En wat met culturen waar openheid niet vanzelfsprekend is? Is het voor een gesloten cultuur, zoals de Japanse, mogelijk om een klimaat van openheid te creëren?
Amy Edmondson: “Laat ons de extremen nemen. Binnen de doorsnee Japanse cultuur wordt niet verwacht dat je je baas tegenspreekt. In de westerse cultuur wordt dit meer gewaardeerd. Dat wil zeggen dat het eens zo hard werken is om te vechten tegen culturele normen. Maar daarom is het niet minder belangrijk. Als je als softwarebedrijf of autobouwer in Japan werkt, maak je je evengoed zorgen over fouten, continue verbeteracties en innovatie, maar er liggen wellicht meer obstakels op de weg om ze bespreekbaar te maken.

Toyota bewijst dat het kan. Het autobedrijf werkt al tientallen jaren bewust aan een cultuur waar het aanvaard is elkaar aan te spreken op fouten. Het erkende destijds al dat teamleden mogelijke problemen moeten kunnen signaleren als je hoge kwaliteit wil blijven realiseren. Het introduceerde het ‘andon cord’, een touw dat letterlijk doorheen de productielijn liep. Telkens wanneer een teamlid een mogelijk probleem opmerkte, kon hij zo de gehele productie stilleggen en assistentie vragen van een groepsleider om het probleem te verhelpen. Het systeem – dat in de moderne variant ervan inmiddels deel uitmaakt van een lean werkwijze – geeft de werknemer eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de productie. Toyota zou nooit zo ver gekomen zijn zonder intensieve leiderschapstraining, het voorzien van processen die dit gedrag bevorderen en een duidelijke verwachting van de top naar beneden.”

Hoe kan HR bijdragen tot het creëren van een klimaat waar psychologische veiligheid heerst?
Amy Edmondson: “Eerst en vooral door te investeren in leiderschap door training en coaching. Het ultieme doel is leiders te overtuigen van de meerwaarde en het belang van psychologische veiligheid zodat zij hun teamleden ondersteunen én de ruimte geven zich uit te spreken.

Verder kan HR structuren opzetten die kennisdeling op een veilige manier toelaten. Bij Pixar doen ze dit via ‘Braintrust’, een periodieke bijeenkomst die vast op de agenda staat. Het team kijkt naar een film die nog in de ontwikkelingsfase zit. Van teamleden wordt feedback verwacht op zaken die volgens hen nog niet goed zitten. Om dit proces constructief te laten verlopen, zijn normen en regels afgesproken rond het feedbackproces. Dit is geen gemakkelijk proces, maar het is volgens Pixar noodzakelijk om tot sterke films te komen.”

Zie jij wat het bevorderen van psychologische veiligheid betreft een evolutie in organisaties?
Amy Edmondson: “Ik zie een shift, ja. Elke organisatie kleeft er haar eigen label op, maar au fondwordt het onderwerp steeds meer bespreekbaar. Ik zie steeds meer organisaties die processen aanpassen, opleidingsprogramma’s voorzien en dergelijke meer. Ik hoop dat de aandacht voor psychologische veiligheid geen tijdelijk fenomeen is. Het is geen doel op zich, maar de weg naar een meer performante bedrijfscultuur. Willen we beter feedback geven? Hebben we nood aan meer innovatie? Willen we doordachte strategische beslissingen nemen? Psychologische veiligheid is de noodzakelijke mogelijkheidsvoorwaarde, de enige weg.