Het kleiner geheel. Spreekverbod bij VRT en Tupperware

In ‘Het Kleiner Geheel’ fileert Ralf Caers de actualiteit en zoekt hij uit wat we van het wereldtoneel moeten onthouden om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze week: Spreekverbod.

In ‘Het Kleiner Geheel’ fileert Ralf Caers de actualiteit en zoekt hij uit wat we van het wereldtoneel moeten onthouden om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze week: Spreekverbod.

Begin april berichtten de media uitvoerig hoe het personeel van VRT en Tupperware het zwijgen opgelegd werd. In beide bedrijven moest de communicatie met journalisten opeens via de communicatiediensten verlopen. De journalisten die het toch via het personeel probeerden, mochten niet verder raken dan ‘geen commentaar’.

Zo’n spreekverbod is in feite niet opmerkelijk. Werknemers zijn gebonden door een discretie- en loyaliteitsverplichting, waarbij ze gevoelige informatie vertrouwelijk moeten behandelen en de werkgever niet mogen beschadigen in de openbare ruimte. U ziet het ook politici doen als ze voor een belangrijke onderhandeling proberen om zonder commentaar en kleerscheuren langs de verzamelde journalisten te raken. Vroegtijdige, eenzijdige of foute communicatie kan de onderhandelingen bemoeilijken en de bereidheid tot toegevingen van andere partijen verbranden. Een dergelijke inzet is zeker ook aan de orde bij de VRT en Tupperware, die beide door zwaar weer gaan.

Ook voor hr is het belangrijk om op die discretie- en loyaliteitsverplichting te kunnen rekenen. Hr neemt zijn rol van veranderingsagent in het model van Ulrich op, overweegt meerdere strategische pistes en initieert veranderingstrajecten. Daarbij bereiden kernspelers eerst het traject voor en faciliteren het, voor een ruimere groep binnen de organisatie betrokken kan worden. Die rollen worden complexer als elke piste of potentieel veranderingstraject meteen gelekt wordt.

We zien hier ook het belang van employer branding en het actief werken aan een sterke organisatiecultuur. Er wordt wel eens gezegd dat cultuur de lijm is in moeilijke tijden. Die wijsheid houdt hier steek. Werknemers die van hun organisatie houden en de continuïteit ervan bedreigd zien, hebben een grotere kans om een burchtcultuur te ontwikkelen. Daarin trekt iedereen aan eenzelfde zeel en leveren ze extra, onbetaalde inspanningen om het bedrijf recht te houden.

We zagen dergelijke burchtculturen vaak ontwikkelen tijdens de eerste coronagolven. In een dergelijke cultuur wordt een oproep tot het respecteren van de discretie- en loyaliteitsverplichting evident genoemd. Het wordt ook minder vaak gekaderd als spreekverbod, wat toch een negatievere connotatie heeft. Eenzelfde effect zien we binnen de consistentieculturen, die respect voor regels en geijkte procedures waarderen.

Het hekelen van het spreekverbod is couranter in machtsculturen. Daar heerst binnen de organisatie een voortdurende strijd om bondgenoten op sleutelposities te krijgen en te houden. In dergelijke organisaties vechten diverse groepen voortdurend tegen elkaar en zijn ze erbij gebaat om via lekken de opponenten stokken in de wielen te steken. Een spreekverbod is dan natuurlijk een blok aan het been.

De ergernis over het spreekverbod onderstreept waarom hr moet werken aan duidelijke waarden, normen en gedragingen die als succesvol gezien worden binnen de organisatie en waaraan werknemers zich willen verbinden en waarin ze elkaar willen versterken. Die opdracht moet uitgevoerd zijn voor grote gebeurtenissen, zoals het herstructureren van de organisatie. Want wie talmt met cultuur, komt vaak te laat.

Ralf Caers is professor HRM aan de KU Leuven, gastprofessor HRM aan de Ehsal Management School en de Université Saint Louis en zaakvoerder van de coachingpraktijk Passiemento.