​“Ook bij harde beslissingen moet menselijkheid centraal staan”

Toen de AGP-groep in financiële moeilijkheden kwam, stond Melanie De Clercq als hr-manager voor een uitzonderlijke uitdaging. Samen met haar team begeleidde ze meer dan 1.000 medewerkers door een periode van onzekerheid, een zoektocht naar een overnemer en uiteindelijk een faillissement. Een intensief traject dat haar kijk op hr blijvend heeft gevormd. “Je hebt niet altijd controle over de boodschap die je moet brengen, maar wel over de manier waarop je ze brengt.”

Melanie startte bij Soliver als hr-manager voor de productiesite in Evergem, die verder uitgebouwd zou worden en het wereldwijde hoofdkantoor van de groep moest huisvesten. Na een jaar groeide ze door tot een overkoepelende hr-rol voor België.

Toen de AGP-groep in financiële moeilijkheden kwam, veranderde haar opdracht ingrijpend. Samen met de CEO en CFO raakte ze vanuit hr nauw betrokken bij de zoektocht naar een toekomst voor de Belgische activiteiten. Wat volgde, werd een periode waarin samenwerking, transparantie en menselijkheid meer dan ooit centraal stonden.

Communiceren in tijden van onzekerheid

In oktober 2024 werd bescherming tegen schuldeisers aangevraagd. De Belgische activiteiten beschikten volgens Melanie nog over voldoende potentieel om een doorstart mogelijk te maken. Er volgde een intensieve zoektocht naar een overnemer, waarbij verschillende kandidaten interesse toonden.

“Wij waren nog niet uitgestreden. Er was nog altijd productievolume en levensvatbaarheid om met een bepaalde bezetting opnieuw een toekomst uit te bouwen.”

De procedure bracht heel wat onzekerheid met zich mee. Uiteindelijk werd een kandidaat-overnemer geselecteerd, maar al snel werd duidelijk dat niet alle medewerkers zouden kunnen meegaan. Voor het hr-team betekende dat een belangrijke uitdaging: hoe communiceer je over ingrijpende veranderingen wanneer nog niet alle antwoorden beschikbaar zijn? Verbinden werd daarbij prioriteit nummer één.

Voor Melanie was de aanpak duidelijk. “Menselijkheid vraagt duidelijkheid. Ook als je nog niet alles kunt communiceren of zelf nog niet alles weet, mag je dat benoemen. Veel bedrijven wachten tot hun verhaal compleet is. Maar net in zo’n fase is duidelijkheid ontzettend belangrijk.”

Die overtuiging vertaalde zich naar de praktijk. Naast de formele communicatie koos het hr-team bewust voor persoonlijk contact. Medewerkers die niet in de overname zouden meegaan, werden telefonisch geïnformeerd.

“We hebben iedereen die niet meeging persoonlijk opgebeld. De procedure vereiste op een bepaald moment dat al deze betrokkenen een formele brief kregen, maar we hebben er heel bewust voor gekozen om hen ook persoonlijk op te bellen. Tot laat in de avond hebben we telefoons gedaan. Het nieuws werd daar niet beter van, maar de manier waarop je zo’n boodschap brengt, maakt wel een verschil.”

Samen de schouders eronder

Naast duidelijke communicatie werd begeleiding een tweede belangrijke pijler. Het hr-team organiseerde informatiesessies voor verschillende doelgroepen en werkte nauw samen met externe partners om medewerkers zo goed mogelijk te ondersteunen.

Uitzendpartners organiseerden jobdagen en gingen actief op zoek naar nieuwe mogelijkheden bij andere werkgevers. Ook voor internationale medewerkers, die vanuit verschillende delen van de wereld naar België waren gekomen, werd extra begeleiding voorzien.

“Wij kennen de netwerken en selectiekantoren waar je terechtkunt. Voor iemand die pas naar België is gekomen, is dat helemaal niet vanzelfsprekend.”

De samenwerking met externe partners maakte volgens De Clercq een wezenlijk verschil. Niet alleen bij de praktische begeleiding van medewerkers, maar ook tijdens het volledige traject. Van juridische ondersteuning tot het zoeken naar nieuwe tewerkstellingsmogelijkheden: verschillende partijen zetten mee hun schouders onder het verhaal. “Daar ben ik hen ontzettend dankbaar voor.”

Ook binnen het bedrijf was die samenwerking essentieel. “We hadden een heel goede samenwerking met de CEO en CFO. We trokken elkaar door de moeilijke momenten. Je moet blijven staan en niet wegdeinzen, ook wanneer jij degene bent die een moeilijke boodschap moet brengen.”

Vertrouwen behouden

Ondanks de inspanningen kwam er uiteindelijk geen doorstart. In juni 2025 trok de geselecteerde overnemer zich terug en werd duidelijk dat de Belgische activiteiten failliet zouden gaan. Op 1 juli volgde de definitieve sluiting.

Voor Melanie en haar hr-team was dat een ingrijpende afloop van een maandenlang traject waarin ze alles op alles hadden gezet om een oplossing te vinden.

Toch kijkt ze met waardering terug op de manier waarop medewerkers, leidinggevenden en sociale partners met die moeilijke omstandigheden omgingen. Dankzij het voortdurende overleg en de transparante communicatie bleef de sociale rust gedurende de procedure bewaard.

“Er waren uiteraard momenten met veel emoties. Maar we hebben geen dag stilgelegen door blokkades of stakingen. Ik denk dat onze transparante communicatie naar de sociale partners daar een belangrijke rol in heeft gespeeld.”

Ook de reacties van voormalige collega's zijn haar bijgebleven. Nog altijd ontvangt ze af en toe berichten van medewerkers die elders aan de slag zijn gegaan of een nieuwe weg hebben gevonden.

“Wat me vooral bijblijft, is de dankbaarheid voor de inspanningen die we samen hebben geleverd. Medewerkers hebben gezien hoeveel energie iedereen in het zoeken naar oplossingen heeft gestoken.”

Een bredere kijk op talent

De ervaring bracht ook nieuwe inzichten over de arbeidsmarkt. Na de aankondiging van het faillissement namen verschillende bedrijven contact op omdat ze op zoek waren naar technische profielen met de specifieke expertise van Soliver-medewerkers.

Toch merkte Melanie dat niet elke kandidaat dezelfde kansen kreeg. Wanneer bleek dat bepaalde medewerkers uit het buitenland kwamen of geen Nederlands spraken, haakten sommige werkgevers af.

“Ik denk dat we in België met een bredere blik naar tewerkstelling mogen kijken als het gaat over taal, afkomst of cultuur.”

Volgens haar ligt daar een belangrijke opdracht voor hr. “Begrijp me niet verkeerd, ik ken de realiteit. Maar we blijven vaak zoeken naar de perfecte kandidaat die alle vakjes afvinkt. Soms is het beter om iemand met de juiste attitude een kans te geven en te investeren in extra kennis. Hire for attitude, train for skills.”

Het is een inzicht dat ze ook vandaag meeneemt: talent herkennen vraagt soms dat organisaties verder kijken dan de klassieke selectiecriteria.

De menselijke kant van verandering

Vandaag werkt Melanie als hr-consultant. De ervaring bij Soliver heeft haar niet alleen professioneel gevormd, maar ook bevestigd hoe belangrijk het is om te verbinden, zeker wanneer organisaties voor ingrijpende veranderingen staan. Hr speelt daarin een cruciale rol.

“Bedrijven zijn levende organismen. Vaak groeien ze of zijn ze genoodzaakt om te krimpen. In zulke processen moet je soms heel rationele en harde beslissingen nemen. Maar het is niet omdat die beslissing rationeel is, dat je ze niet op een menselijke manier kunt brengen.”

Terugkijkend is ze vooral dankbaar voor de inzet van haar team en de samenwerking met alle betrokken partners.

“Natuurlijk kun je je achteraf altijd afvragen wat je anders of beter had kunnen doen. Maar ik ben ervan overtuigd dat we op dat moment alles hebben gedaan wat binnen onze mogelijkheden lag. Ik ben mijn hr-team daar ontzettend dankbaar voor. We hebben er samen onze schouders onder gezet om iedereen zo goed mogelijk te helpen en te informeren.”

Die ervaring vormt vandaag een belangrijk uitgangspunt in haar werk. Organisaties veranderen, omstandigheden zijn niet altijd voorspelbaar en moeilijke beslissingen zijn soms onvermijdelijk. Maar de manier waarop een organisatie met haar mensen omgaat, blijft een bewuste keuze.

“Je hebt niet altijd controle over de boodschap die je moet brengen. Wel over de manier waarop je ze brengt.”