“Verbaal en fysiek geweld zijn even erg”

De term ‘toxisch leiderschap’ kreeg de laatste tijd heel wat media-aandacht. De wantoestanden bij Plopsa en een studie over de impact van het verschijnsel op burn-out door Securex en KU Leuven waren de aanleiding. Professor Steven Poelmans, hoogleraar Leiderschap aan de Antwerp Management School/Universiteit van Antwerpen benadert het probleem vanuit de sociale en organisatiepsychologie en de socio-cognitieve neurowetenschappen.

Steven Poelmans acht niet alleen de leidinggevende verantwoordelijk voor toxisch leiderschap, wel wat hij zelf de toxische driehoek noemt. Het eerste element is uiteraard het gedrag van de leidinggevende zelf. Even belangrijk is de impact van de omgeving, de sector en de organisatie. Steven Poelmans wijst erop dat een omgeving als Plopsaland, waar krimp en groei elkaar snel opvolgen en leiden tot het afdanken en weer aanwerven van medewerkers, aanleiding geeft tot pijnlijke momenten, spanningen en moeilijkheden.

“Als – los van Plopsaland – in dergelijke gespannen sfeer een managementbestuur opereert waar ze hard zijn met elkaar of een flamboyante ceo werkt die graag met de hakbijl op anderen ingaat, dan dreigen jonge managers dat als een rolmodel te zien. Ze nemen het toxische gedrag over omdat ze denken dat het van hen verwacht wordt.”

Omstaanders

De derde belangrijke partij in de toxische driehoek zijn de bystanders of omstaanderss. Het zijn de collega’s die al dan niet meegaan in het verhaal, weet de hoogleraar. “Daar zit ofwel het gevaar ofwel de oplossing. Als de collega’s niet reageren en het toxische gedrag voorbij laten gaan, dan geven ze impliciet toestemming. Vaak gebeurt zoiets geleidelijk en zien medewerkers het niet ontstaan of wennen ze eraan. Het zijn als kikkers in langzaam warmer wordend water. Wie plots het bedrijf binnenkomt – een stagiair bijvoorbeeld – schrikt van de sfeer. Maar als die omstaanders wel reageren, dan komt de oplossing in zicht.”

Contingente feedback

Steven Poelmans ziet die oplossing in contingente feedback. Het betekent dat omstaanders meteen na de feiten de persoon die toxisch gedrag stelt, aanspreken. “Je wijst erop dat de leidinggevende een collega niet moest uitschelden, zijn/haar stem niet moest verheffen of een zaak beter onder vier ogen kon bespreken. Assertieve mensen kunnen – al dan niet aangeleerd – die grens perfect aangeven. Natuurlijk durft niet iedereen zomaar zijn leidinggevende tegen te spreken. Met een management dat zelf geen graten ziet in toxisch gedrag, is het geven van contingente feedback niet eenvoudig. Ik zie hier een rol weggelegd voor hr. Die moet best practices implementeren en een buffer vormen, ondanks het management. En managers op hun rol wijzen en medewerkers mondig maken. Zoniet wordt toxisch gedrag ingebakken in de cultuur.”

Pijngrens

Voor Steven Poelmans mag de discussie rond toxisch leiderschap niet verhullen dat we veeleisende managers nodig hebben. Die leiders moeten het beste uit hun medewerkers halen via paradoxaal leiderschap, dat tegelijk directief en empathisch is. “Dat je veeleisend mag zijn, normen hoog moet leggen en grenzen wil verleggen, mag niet leiden tot toxisch leiderschap. Je moet altijd de grens bewaken. Ik hecht veel belang aan verbaal geweld. In onze maatschappij en volgens ons rechtssyteem mag je iemand ongestraft uitschelden voor rotte vis. Iemand in het gezicht slaan, is dan weer strafbaar. Nochtans weten we uit de neurowetenschappen dat beide even erg zijn. Dat gaat over de pijngrens. We weten dat sociale en fysieke pijn dezelfde regio’s in het brein activeren. Die grens verschilt sterk tussen verschillende mensen. Wat voor de ene kwetsend is, is voor de andere grappig. Een onschuldig schouderklopje voor de ene is handtastelijkheid voor de andere. Dat verbaal en fysiek geweld even erg zijn, moeten mensen dringend leren beseffen.”