Amy Edmondson over de kunst van falen

Ontdek hoe psychologische veiligheid en intelligent falen innovatie stimuleren. Amy Edmondson deelt haar inzichten over leren, leiderschap en performante teams.

Eerder sprak ik met haar in Washington voor HRmagazine (editie september 2019) waar ze beschreef wat psychologische veiligheid betekent en hoe teams dit kunnen bevorderen. Dit keer ontmoet ik haar in Nederland waar ze op blitzbezoek was.

Sofie Willox: Wat heeft u aangezet om dit boek te schrijven?

“Ik merk dat mensen nog altijd in de war zijn over de notie ‘falen’. Er wordt veel over gesproken, maar we maken te weinig onderscheid tussen verschillende soorten van falen. Ik wil hier een helder onderscheid in maken en aantonen hoe we eruit kunnen leren. Mensen maken, zowel intellectueel als emotioneel, onvoldoende onderscheid tussen verschillende soorten falen.”

Wat is het verschil tussen een fout en een mislukking?

“Een fout (Engels: mistake) is een afwijking van een bekende praktijk of procedure. We kunnen ze meestal voorkomen als we opletten en richtlijnen volgen. In de context van hartchirurgie kunnen fouten gebeuren door het niet volgen van bekende procedures, zoals onjuiste sterilisatietechnieken toe te passen of een foutieve dosering van anesthesie toe te dienen.

Een mislukking (Engels: ‘failure’) is een ongewenst resultaat op onbekend terrein. Je kunt ze als intelligente mislukkingen beschouwen. Ik geef een voorbeeld. In de jaren ‘60, toen hartchirurgie in de kinderschoenen stond, was er hoop om een manier te vinden om hartafwijkingen operatief te herstellen. Maar chirurgen moesten uitvinden hoe ze patiënten tijdens de ingreep in leven konden houden, want er was geen voorafgaande kennis. Het ontbreken van bestaande kennis én het risico zo klein mogelijk houden, zijn belangrijke elementen van intelligent mislukken.

Een fout is een afwijking van een bekende praktijk of procedure, waardoor ze vaak te voorkomen is. Een mislukking daarentegen, is een ongewenst resultaat waar we geen voorgaande kennis hadden. We halen resultaten door vallen en opstaan.”

Welke rol speelt psychologische veiligheid in dit verhaal?

“Ten eerste helpt ze mislukkingen voorkomen die vermeden hadden kunnen worden als men zich veilig voelt om een zorg of een tegenstrijdige mening te uiten. Ik sprak bijvoorbeeld met een senior executive die op voorhand wist dat een productlancering zou mislukken. Maar hij, en zijn collega's, voelden zich mentaal niet veilig om hun zorgen uit te spreken. De stiltecultuur en sfeer van angst voor represailles leidden uiteindelijk tot een desastreuze productlancering.

Daarnaast is psychologische veiligheid belangrijk voor innovatie. Als we ons niet veilig voelen, zijn we minder bereid om te experimenteren. Dan blijven we liever op bekend terrein. Een werknemer in een technologiebedrijf kan beslissen ideeën voor een ongekende softwarefunctie in te slikken, omdat die bang is afgewezen of belachelijk gemaakt te worden. In een psychologisch veilige omgeving voelen we ons comfortabeler om nieuwe ideeën voor te stellen.”

Waar ligt volgens u de balans tussen de behoefte aan psychologische veiligheid en de economische uitdagingen waar organisaties vandaag de dag mee te maken hebben?

“Er is een misvatting dat psychologische veiligheid betekent dat je je altijd comfortabel voelt. Integendeel, het betekent dat je openhartige gesprekken kunt voeren én tegelijk het gevoel hebt dat het oké is om je ongemakkelijk te voelen.

In turbulente tijden waar veel onzekerheid heerst, is de kans op falen groter. Innovatie is op dat moment belangrijker dan ooit en vereist de vrijheid om te experimenteren. Als een ceo falen niet tolereert, gaat kostbare informatie die tot nieuwe inzichten had kunnen leiden ondergronds.

Mensen goed opleiden en een omgeving creëren waarin ze zich vrij voelen om zich uit te spreken en risico's te nemen, is essentieel voor hoogperformante teams en innovatie.”

Hoe kunnen leiders voorkomen dat problemen ondergronds gaan?

“Help leiders een omgeving te creëren waarin medewerkers aangemoedigd worden om zich uit te spreken. Sterke leiders zijn oprecht, nederig en blijven altijd nieuwsgierig.”

Is nieuwsgierigheid een persoonlijkheidstrek of is het aan te leren?

“Nieuwsgierigheid kan zeker worden aangewakkerd. We worden allemaal nieuwsgierig geboren. Maar de maatschappij en het onderwijssysteem remmen nieuwgierigheid af omdat we na verloop van tijd geacht worden te 'weten.' Leiders kunnen nieuwsgierigheid in teams verhogen door een cultuur van vragen stellen en op verkenning gaan expliciet aan te moedigen.”

De kracht van falen wordt in organisaties bewierookt. Hoe ziet u dit evolueren?

Het vervolg van dit interview met Professor Amy C. Edmondson lees je in HRmagazine van november. Daarin ontdek je de kracht van falen, de concrete tips van Amy Edmondson én haar leerervaring uit persoonlijke mislukkingen. Interesse in een membership? Contacteer gerust Margot Van Namen via Margot.Vannamen@nieuwemediagroep.be