Terug na burn-out

16 februari 2022
Tekst
Eva Geluk en Peggy De Prins
Beeld
AMS
Terug na burn-out

Ondanks goede bedoelingen loopt de re-integratie van langdurige zieken vaak stroef. Soms bekijken collega’s de terugkeerder met een scheef oog, want door hun lange afwezigheid is de werkdruk in het team verhoogd. Of botsen ‘ontzie-afspraken’ tijdens de re-integratie met (torenhoge) team-ambities en targets.

Wat zegt de wetenschap?

Ook als het specifiek gaat over werkhervatting na burn-out is er sprake van re-integratiepessimisme. Dat blijkt heel duidelijk uit recent AMS-onderzoek, waarbij verschillende relevante stakeholders over dit thema werden bevraagd. Enkele cijfers: nog geen 20% van de organisaties heeft in vergelijking met andere onderdelen in het hr-beleid het werkhervattingsbeleid uitgebouwd. Er is met andere woorden bezwaarlijk sprake van een duurzame re-integratietraditie.

Bij de leidinggevenden heeft nog geen 40% kennis om een werknemer te begeleiden in zijn werkhervatting, terwijl bijna 90% aangeeft de belangrijkste rol hierin te hebben. Gere-integreerde werknemers getuigen dan weer dat nog geen 50% van de leidinggevenden aanwezig was op eerste dag van hun werkhervatting, nog geen 22% van de collega's was op de hoogte van de terugkeer.

Burn-out shaming en blaming

Niets om trots op te zijn. Zout op de wonde is dat het onderzoek ook het fenomeen van burn-out shaming en blaming in de kijker zette. Men vreest ‘verbrand’ te zijn door wat men heeft meegemaakt. Meer dan 50% blijft worstelen met restsymptomen en heeft effectief schrik om te hervallen. Andere populaire stereotypen zijn: minder kansen krijgen voor opleiding, promotie, … of als ‘lui’ bestempeld te worden .

Re-integratie riskeert ook polarisatie te initiëren of te versterken tussen werknemer en werkgever. De werknemer voelt te weinig psychologische veiligheid om echt tot een open dialoog te komen, terwijl werkgevers o.a. het gebrek aan tijd als problematisch ervaren.

Het tij keren

Om dit integratiepessimisme te keren, is actie nodig. Laten we beginnen met het thema strategisch serieus te nemen en het te integreren in een ruimere, duurzame hr-visie. Hrm ‘verduurzamen’ betekent immers ook vermijden om talent te verspilling. De focus ligt hierbij op inclusie en groei, ook van dat talent dat voor bepaalde periode buiten strijd was.

De reset-facilitator

Daarnaast is er nood aan een professioneel re-integratie plan. AMS werkt momenteel een toolbox uit om hieraan tegemoet te komen. In samenwerking met partners Mensura, Certimed en de Vereniging van erkende stress en burn-out coaches en ondersteund door ESF Vlaanderen, is er de rol en opleiding tot Re-Set Facilitator ontwikkeld.

De reset-facilitator is een nieuw vak voor een neutrale persoon die de dialoog tussen medewerker en werkgever, in eerste instantie de leidinggevende, op gang houdt tijdens herstel. Hij/zij faciliteert de werkhervatting.

Dit aan de hand van een stappenplan en de recent ontwikkelde toolbox. Deze bestaat uit een kaartenset en digitale scan op thema’s die voor de werkhervatting relevant zijn. Hij helpt de noden, behoeften en regelmogelijkheden voor zowel medewerker als leidinggevende identificeren.

In dit proces staat het faciliteren van een veilige dialoog door een neutrale persoon centraal. Door te focussen op de dialoog en door de leidinggevende mee in het bad te nemen, verruimen hij/zij al wat de competenties van laatstgenoemde.

Tegelijk is het een interventie die ruimte laat voor maatwerk en die de werkhervatting ziet als een gedeelde verantwoordelijkheid. Volgens recent onderzoek van Eskilsson et al.) is re-integratie sterk afhankelijk van drie fundamentele bouwstenen:

  • competenties bouwen,
  • verantwoordelijkheden delen en
  • ruimte voor aanpassingen.

Referenties

https://blog.antwerpmanagementschool.be/nl/hefbomen-voor-een-geslaagde-werkhervatting-na-burn-out

Eskilsson, T., et al. (2021). "Enhanced Capacity to Act: Managers’ Perspectives When Participating in a Dialogue-Based Workplace Intervention for Employee Return to Work." Journal of Occupational Rehabilitation 31(2): 263-274.

Over de auteurs

  • Eva Geluk, senior onderzoeker, Antwerp Management School
  • Prof. dr. Peggy De Prins, Next Generation Work, Antwerp Management School
Eva Geluk (AMS)