De eerste honderd dagen van Stephanie Grysolle

Stephanie Grysolle, de nieuwe Chief Human Resources Officer van BNP Paribas Fortis, blikt terug op haar eerste 100 dagen. Ze vertelt over de uitdagingen en kansen in haar rol en deelt haar visie op talentstrategie en de toekomst van hr. Ontdek haar inzichten in dit boeiende interview.

Stephanie Grysolle begon recent aan haar rol als Chief Human Resources Officer bij BNP Paribas Fortis. Met een achtergrond in wiskunde en haar passie voor het menselijke sprong Stephanie in het diepe en surfte ze mee op de mix van hard en soft skills. De eerste honderd dagen stonden in het teken van leren, leiden en loslaten.

Hoe heb je je eerste 100 dagen ervaren?

“Challenging, maar ook rewarding. Geen moment heb ik gedacht: ‘What have I done?’ Het was een sprong in het diepe, en dat was exact wat ik zocht. Ik wilde iets nieuws doen, iets waarbij ik ook intellectueel uitgedaagd werd. De ervaring bevestigt mijn verwachting dat het een gezonde en uitdagende mix zou zijn van hard en soft skills. Aan de ene kant heb je welzijn, preventie, en loopbaanbegeleiding, waar dat softe luik zit. Aan de andere kant heb je ook die extreem technische complexiteit van de pensioenplannen en de fiscaliteit van de rewardmodellen. Het was die mix van hard en soft die ik zocht en effectief heb gevonden. Dat uit zich bijvoorbeeld ook verder in onze talentstrategie waar we soft skills actief promoten, terwijl historisch in de sector de focus eerder lag op hard skills en expertise.”

Wat was voor jou de grootste uitdaging?

“In het begin combineerde ik twee functies. Ik bleef nog verantwoordelijk voor mijn vorige functie in afwachting van een opvolger en tegelijkertijd moest ik me inwerken in de nieuwe wereld van hr. Wat mij in deze periode geholpen heeft, is iets wat ik ook binnen hr als teamfilosofie wil verankeren: goede managers maken zichzelf misbaar. Je ondersteunt je mensen zodat ze zelf beslissingen kunnen nemen, uiteraard binnen een heldere strategie. Je geeft richting, structuur en motivatie, en zo ontstaat autonomie. Je hoeft niet constant betrokken te zijn bij elk detail, want een overtuigende strategie hoeft niet vaak bijgestuurd te worden. Die aanpak hielp me om me in te werken in mijn hr-rol, terwijl ik nog verantwoordelijkheden droeg in mijn vorige functie.

Daar bovenop kwam dat een snelle inwerking in mijn nieuwe hr-functie absoluut noodzakelijk was, want er waren complexe dossiers waarover snel beslist moest worden. Die eerste periode was dus een kwestie van kritisch denken, dringende dossiers identificeren en ook de mensen identificeren met de juiste expertise, leadership en autonomie waarop ik kon steunen.

Een bijkomende uitdaging was de structureel andere manier van werken binnen hr. Ik kom uit een projectstructuur, waar we de laatste jaren getransformeerd zijn naar een agile way of working en waar overzicht en prioritisering key zijn. In hr heeft die transformatie zich nog niet in dezelfde mate ingezet, wat tevens een belangrijke opportuniteit is voor de nabije toekomst. Ik geloof dat de impact van hr nog groter kan zijn dan wat we vandaag al realiseren.”

Waar liggen momenteel je prioriteiten?

“Er zijn eigenlijk drie zaken die, naast de lopende processen en activiteiten, momenteel extra aandacht krijgen. Eerst en vooral willen we stappen zetten in hoe we werken: duidelijkere structuur, heldere richting en scherpere prioriteiten. Dit geeft focus en verhoogt onze slaagkans.

Ten tweede werken wij binnen de bank met een strategisch vijfjarenplan. De timing van mijn aanstelling valt samen met de start van een nieuwe strategische denkoefening richting 2030: ‘Welke werkgever willen wij zijn in 2030?’. Ik wil een stap terugdoen om de juiste vragen te stellen en kritisch te kijken waar we staan, waar we naartoe willen en welke accenten eventueel verschuiven.

Dat brengt me bij het derde punt: continuïteit. Als er iets is waar ik niet in geloof, dan is dat het start-stop principe. Er waren al lopende zaken en die moeten verder ondersteund worden richting die strategie van 2030. Een mooi voorbeeld daarvan is onze talentstrategie. Talentmanagement is ongetwijfeld een van de fundamenten waarop je als organisatie rekent en bouwt. Dat moet mee evolueren met de bank en met de generaties op de werkvloer.”

Hoe vertaal je die talentstrategie naar de praktijk?

“Talentstrategie is een heel breed gegeven, waarbij je een connectie creëert tussen je corporate culture en de gewenste competenties doorheen de verschillende rollen binnen de organisatie enerzijds, en je medewerkers anderzijds. Dat gebeurt onder andere via talentidentificatie, talentontwikkeling en interne mobiliteit. Het is een systemisch evenwicht dat in een sterk evoluerende context gezocht moet worden.

Vandaag speelt multi-generationaliteit bijvoorbeeld een belangrijke rol. Je hebt enerzijds de jongeren die opgegroeid zijn met de snelheid van de digitale wereld. Zij zijn gewend aan het scrollen door korte snackable filmpjes, niet aan handleidingen van honderd pagina’s. We zijn daarom aan het nadenken over hoe we met bepaalde AI-technieken de onboarding kunnen vereenvoudigen. Daarnaast zien we dat jongeren andere aspecten zoeken in hun salarispakket, zo hechten ze meer aandacht aan work-lifebalance dan aan financiële rewards. Personalisatie is hierbij heel belangrijk.

Aan het andere eind van het spectrum heb je de collega’s van 60 jaar en ouder. De tijden waarin brugpensioen vanzelfsprekend was, zijn voorbij. Het is financieel en maatschappelijk minder aantrekkelijk. We werken aan een omkadering om iedereen gemotiveerd te houden, aangepast aan hun noden. Sommigen willen graag een beetje afbouwen, anderen willen net blijven groeien. Onze aanpak moet voor iedereen een oplossing kunnen bieden.”

Het volledige interview met Stephanie Grysolle verscheen in het zomernummer van HRmagazine. Wil je de volgende editie ook ontvangen? Contacteer rosanne.beeckman@nieuwemediagroep.be.