Waarom lage emotionele intelligentie leidt tot manipulatief leiderschap

Een gebrek aan emotionele intelligentie kan leiden tot manipulatief leiderschap. Onderzoek door Christophe Haag toont dat managers met lage emotionele intelligentie geneigd zijn tot controlerend gedrag. Ontdek hoe EQ-training hier verandering in kan brengen en toxisch leiderschap kan verminderen.

Wat maakt een leider manipulatief? Volgens Christophe Haag, professor aan de Emlyon Business School en onderzoeker in de sociale psychologie, ligt de oorzaak vaak in een gebrek aan emotionele intelligentie. In zijn onderzoek onder ruim 200 managers toont hij aan dat managers met een lagere emotionele intelligentie significant meer geneigd waren tot manipulatief gedrag. Niet uit strategie, maar door een gebrek aan leiderschapstools. In dit interview deelt hij zijn bevindingen over toxisch leiderschap, het belang van EQ-training en het verschil tussen échte emotionele intelligentie en manipulatie.

Jouw onderzoek toont aan dat een gebrek aan emotionele intelligentie bij managers samenhangt met manipulatief gedrag. Wat verklaart volgens jou deze link tussen lage emotionele intelligentie en destructieve managementstijlen?

“Ons onderzoek laat duidelijk zien dat managers met een lage emotionele intelligentie (EI) vaker manipulatief gedrag vertonen. Wie moeite heeft om emoties bij zichzelf of bij anderen te herkennen, begrijpen of reguleren, grijpt sneller naar controlerende of strategische gedragingen om sociale complexiteit het hoofd te bieden. In plaats van echt contact te maken met hun team, proberen deze managers via manipulatie resultaten te beïnvloeden. Ze beschouwen relaties eerder als een spel om macht dan als een kans op samenwerking en vertrouwen.

Bovendien zijn mensen met een lage emotionele intelligentie zich vaak niet bewust van de emotionele impact van hun gedrag op anderen. Door hun beperkt empathisch vermogen kunnen ze zich moeilijk verplaatsen in anderen, wat het makkelijker maakt om manipulatieve tactieken voor zichzelf te rechtvaardigen. Kortom: een gebrekkige emotionele intelligentie leidt vaak tot defensief en destructief gedrag, met negatieve gevolgen voor het moreel en de langetermijnprestaties.”

Je gebruikte de QEPro-test, een prestatietest voor emotionele intelligentie, speciaal ontwikkeld voor managers. Wat maakt deze test betrouwbaarder dan zelfrapportage en welke inzichten leverde QEPro op?

“De QEPro-test is bijzonder omdat hij niet peilt naar wat managers denken of voelen over emoties, maar naar hoe ze daadwerkelijk handelen in emotioneel complexe situaties. Dat is essentieel, want mensen overschatten vaak hun eigen emotionele vaardigheden bij het invullen van vragenlijsten. Zelfrapportage is gevoelig voor sociaal wenselijke antwoorden en steunt sterk op zelfinzicht, iets dat juist ontbreekt bij mensen met een lage EI.

Wat QEPro extra krachtig maakt, is dat de test ook emotionele kennis meet, niet enkel gedrag. Intelligentie vereist immers een kennisbasis. Wie emoties effectief wil verwerken, moet begrijpen hoe ze ontstaan, evolueren en onze oordeelsvorming beïnvloeden. QEPro biedt dus een vollediger en accurater beeld van iemands emotionele intelligentie.

Een opvallend inzicht uit onze studie is dat managers met een hoog niveau van emotionele verwerking, wat wij het FEP-profiel noemen, aanzienlijk minder manipulatief zijn. Ze zijn evenwichtiger, zelfbewuster en afgestemd op de emotionele behoeften van hun team. Dit bevestigt dat goed ontwikkelde emotionele intelligentie beschermt tegen toxisch gedrag.”

Je stelt dat manipulatieve managers vaak niet over een hoge emotionele intelligentie beschikken, in tegenstelling tot het beeld van de ‘charismatische manipulator’. Hoe verklaar je dit onderscheid, en wat betekent dit voor het herkennen van toxisch leiderschap?

“Dit is een hardnekkige mythe die we graag doorbreken. Veel mensen denken dat charismatische of vlotte leiders per definitie emotioneel intelligent zijn. Maar manipulators zijn vaak sterke acteurs. Ze kunnen empathie veinzen of hun emoties slim inzetten om iets gedaan te krijgen. Wat ze vaak missen, is de diepere emotionele capaciteit die nodig is om duurzame vertrouwensrelaties op te bouwen.

Echt emotioneel intelligente managers gebruiken hun vaardigheden niet om anderen te controleren, maar om hen te begrijpen en transparant samen te werken. Organisaties moeten daarom verder kijken dan uitstraling. Ware emotionele intelligentie blijkt niet uit charme of zelfvertrouwen, maar uit gedrag en interactiepatronen.”

In het onderzoek maak je een onderscheid tussen manipulatie, narcisme en psychopathie. Waarom blijkt alleen manipulatie samen te hangen met lage emotionele intelligentie?

“Dat was een van de verrassende resultaten. Narcisme en psychopathie zijn zonder twijfel problematisch, maar in ons onderzoek correleerden ze niet sterk met lage scores op emotionele intelligentie. Manipulatief gedrag wél.

Een mogelijke verklaring is dat ons onderzoek gebaseerd was op een relatief beperkte steekproef. Met een grotere en meer diverse groep deelnemers zouden we wellicht ook negatieve verbanden hebben gevonden tussen EI en de andere twee persoonlijkheidstrekken. Vervolgstudies moeten dit verder uitdiepen om een duidelijker beeld te krijgen van het emotionele profiel van narcistische en psychopathische managers.”

Welke implicaties hebben jouw bevindingen voor leiderschapsontwikkeling in organisaties? Moet emotionele intelligentie een criterium worden bij selectie of promotie?

“Zonder twijfel. Emotionele intelligentie is geen ‘nice-to-have’ maar een fundamentele competentie voor iedereen die leiding geeft. Managers nemen niet alleen beslissingen, ze beïnvloeden ook de emotionele dynamiek van hun team. Hun houding, toon en interactiestijl bepalen in grote mate het werkklimaat.

Daarom raden we organisaties aan om tools zoals QEPro op te nemen in aanwervings- en promotietrajecten. Zo kunnen ze leiders identificeren die strategisch denken combineren met emotioneel inzicht. Even belangrijk is dat dit helpt voorkomen dat technisch bekwame, maar emotioneel schadelijke managers doorstromen.”

In welke mate kan je emotionele intelligentie ontwikkelen?

“Het goede nieuws is dat emotionele intelligentie ontwikkelbaar is. Het is geen vaste eigenschap, zoals oogkleur. We spreken van emotionele plasticiteit, het vermogen van het brein om emotionele vaardigheden te verwerven via ervaring, reflectie en training.

Wetenschappelijke studies tonen aan dat managers, via gestructureerde programma’s en tools zoals QEPro, hun EI aanzienlijk kunnen verbeteren. En dat blijft niet bij de oppervlakte: het vertaalt zich in betere leiderschapspraktijken, minder manipulatief gedrag en gezondere teamdynamieken.

Ook belangrijk: deze groei is mogelijk op elke leeftijd. Zelfs ervaren leiders kunnen zich emotioneel blijven ontwikkelen, mits ze over de juiste ondersteuning en motivatie beschikken.

De meest effectieve trainingen bevatten interactieve elementen zoals simulaties, casusbesprekingen en individuele coaching. Dat creëert een leeromgeving waarin fouten maken mag, en waarin zelfinzicht en emotionele vaardigheden actief worden versterkt.”

Hoe kunnen hr-professionals of collega’s manipulatief gedrag bij managers in een vroeg stadium herkennen, zeker als het subtiel of sociaal verhuld is?

“Manipulatieve managers zijn niet altijd makkelijk te herkennen. In eerste instantie komen ze vaak vriendelijk en behulpzaam over. Maar na verloop van tijd worden patronen zichtbaar. Ze zeggen bijvoorbeeld verschillende dingen tegen verschillende mensen, waardoor verwarring ontstaat. Of ze gebruiken persoonlijke informatie op een manier die anderen ongemakkelijk maakt.

Let op de discrepantie tussen hun publieke imago en hoe collega’s zich voelen na interacties met hen. Zijn teamleden uitgeput, angstig of terughoudend om zich uit te spreken? Worden schuldgevoelens of vleierij ingezet om iets gedaan te krijgen? Dat zijn signalen om serieus te nemen.

Hr kan ook gebruikmaken van objectieve evaluaties zoals QEPro om het EI-profiel van managers te analyseren. Een erg lage score op meerdere EI-dimensies is geen sluitend bewijs van toxisch gedrag, maar wel een belangrijk waarschuwingssignaal dat verder onderzoek rechtvaardigt. Emotionele blinde vlekken kunnen, als ze onbehandeld blijven, uitgroeien tot risico’s voor de teamcultuur en het bredere organisatieklimaat.

Een proactieve hr-aanpak omvat ook 360° feedback, open dialoog en veilige, anonieme meldkanalen voor medewerkers.”

Welke concrete stappen raad je organisaties aan om een cultuur te creëren waarin emotionele intelligentie wordt gestimuleerd en beloond?

“Begin met emotionele intelligentie te verankeren in het waardenkader van de organisatie. Laat het terugkomen in functieprofielen, leiderschapsmodellen en beoordelingscriteria. Investeer vervolgens in opleidingstrajecten die focussen op praktische ontwikkeling van deze vaardigheden, niet enkel op theorie.

Beloon gedrag dat aansluit bij emotionele intelligentie: empathie, actief luisteren, en constructieve conflicthantering. Als medewerkers merken dat dit soort gedrag hun loopbaan helpt, zullen ze er meer belang aan hechten.

Tot slot: bouw aan een werkomgeving waar emoties bespreekbaar zijn. Wanneer mensen zich veilig voelen om vragen te stellen, zich kwetsbaar op te stellen of gevoelens te delen, wordt emotionele intelligentie de norm in plaats van de uitzondering. En ja, het begint bij de leidinggevenden, zij bepalen de toon van de organisatiecultuur.”