Naar een consistent, internationaal hr-beleid

1 april 2021
Naar een consistent, internationaal hr-beleid

Na een sabbatical stapte Wouter Van Linden naar Waterland Private Equity. Gedurende zijn eerste honderd dagen sleutelde hij aan een consistente, internationale hr-strategie.

Mijlpalen genoeg in 2020 voor Wouter Van Linden: hij werd vijftig, werkte vijfentwintig jaar en was vijftien jaar aan de slag bij KPMG. Toen hij tijdens de coronacrisis besliste om een sabbatical te nemen, blikte hij terug op een carrière van drie blokken bij KPMG. Zes jaar comp & ben en zeven jaar head of people Belgium gingen een periode van twee jaar als head of people EMA vooraf. “Onder invloed van de coronacontext haalde ik minder energie uit mijn eerder strategische opdracht. Ik besloot de bladzijde om te draaien. Ik wou iets speciaals maken van de zeventien jaar die nog in het verschiet liggen.”

Groeiparcours

Wouter Van Linden zocht een hr-opdracht met afwisseling tussen het operationele, het tactische en het strategische luik, bij voorkeur in een internationale context. Toen kruiste Waterland Private Equity zijn weg. Het van origine Nederlandse bedrijf helpt ondernemers in hun groeiparcours. Er wordt gewerkt op ouderenzorg, vrije tijd, digitalisatie en duurzaamheid. Van Linden vond de uitdagingen die hij zocht in een nieuwe hr-functie die de participatiemaatschappij hem aanbood. “Waterland evolueerde de voorbije drie jaar van veertig naar honderdtwintig medewerkers. Dat lijkt klein bier vergeleken met de honderdduizend medewerkers van KPMG EMA, maar de charme van het bod zat me onder meer in de negen landen waarover de Waterland-medewerkers verspreid zitten. De omgeving van hoogopgeleide medewerkers met focus op hr trok me aan.”

Consistentie

Bij Waterland had elk land een eigen methodologie en eigen programma’s, zag de nieuwe group head of hr: “Ik vloog er de eerste honderd dagen in op dat domein. Doel was consistentie in te voeren, zonder er eenheidsworst van te maken. Ik wou respect opbrengen voor het lokale dat goed was en tegelijk de lijnen uitzetten bij wat globaal beter is. Ik maakte mijn eigen due diligence, een as is-plan en tekende uit waar we naartoe willen. Daar zet ik de komende maanden mijn tanden in.”

Waterland investeert in meer dan vijftig portefeuilleondernemingen. Ze vormen de basisacquisities van waaruit verder gebouwd wordt. Het tekent de buy and build-strategie van de organisatie. “We investeren in platformen en staan het management bij in het verder realiseren van hun groeiambities. We groeien zowel organisch als door overnames. We doen tot honderd overnames per jaar, wat zo’n dertigduizend werknemers vertegenwoordigt over ons hele portfolio. Ik zal het klankbord van de lokale hr-teams zijn en helpen bij de integratie en het verbeteren van hun processen. Een gemeenschap creëren, is het doel van het tweede luik van mijn opdracht.”

Levensles

Wouter Van Linden geeft zichzelf nog wat tijd om zijn zeven taken op punt te zetten. Het betreft aantrekken, onboarden, ontwikkelen, opleiden, verlonen, engageren en offboarden. “Ik vind niets echt uit, maar luister goed naar wat medewerkers verwachten. Ik wil een klankbord zijn en samen onze hr-strategie uitwerken.” De nieuwe head of hr kijkt met een goed gevoel terug op de voorbije periode in zijn professionele leven. “Ik zag dat mijn carrière om de vijf jaar een andere wending nam. Het is aangewezen om iedere twee à drie jaar eens rondom je te kijken wat je in een volgende stap kunt doen. Wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik? En wie kan er mij bij helpen? Het zorgt ervoor dat je niet vastroest en tevreden blijft. Zo kijk ik ook met vertrouwen en positief een onzekere toekomst tegemoet.”