Hybride werken. Klaar voor het nieuwe normaal?

29 september 2021
Tekst
HRmagazine XTRA
Hybride werken. Klaar voor het nieuwe normaal?

Eerst was er de shift van office naar remote. Toen kwam corona. En het ingezette proces kwam in een nooit eerder gezien versnelling. Vandaag is hybride werken meer dan ooit the way to go. Of we er ook in slagen het beste van twee werelden te combineren? Het woord is aan Els Jans (AXA) en Bruno Vanneste (Beanmachine).

Hybride werken écht laten werken. Hoe doen jullie dat?

Els Jans: Het vraagt heel wat flexibiliteit. Zowel van de werknemer als de werkgever.
Bij AXA kan er heel wat op het vlak van thuiswerken. Tegelijkertijd verwachten we van onze werknemers dat ze op de momenten dat het er echt toe doet, op kantoor zijn. Ook vertrouwen is essentieel. Op zich is dat niets nieuws. Vroeger was dat ook zo. Alleen is dat wederzijds vertrouwen binnen het nieuwe werken nog belangrijker geworden.

Welke valkuilen komen jullie onderweg zoal tegen?

Els Jans: Je wil geen organisatie worden waar mensen bepaalde afspraken als een absoluut recht gaan beschouwen. Neem het voorbeeld van een werknemer die
graag op een bepaalde dag telewerkt. We gaan daar zoveel mogelijk rekening mee houden bij het inplannen. Maar wordt er nu later toch een overlegmoment op
die dag vastgelegd, dan verwachten dat onze werknemer zich flexibel opstelt.
We proberen dit soort situaties zo goed mogelijk te managen door niet altijd op dezelfde dag teamvergaderingen te plannen.

Metingen tonen aan dat de productiviteit niet daalt door het hybride werken

Wij hebben wel het voordeel dat het nieuwe werken al een hele tijd voor corona binnen onze organisatie geïntroduceerd werd. Toen we in 2017 naar de Troonstraat verhuisden, hebben we een enorme mindshift gemaakt. Onze medewerkers kregen toen al de vrijheid om voortaan enkel naar kantoor te komen wanneer de business dat echt vereiste. We waren er dan ook al voor coronacrisis achter dat onze productiviteit door het hybride werken niet daalt. Dat konden we uit meerdere metingen afleiden.

Bruno Vanneste: Bij andere organisaties die vroeger eerder terughoudend tegenover teleworking stonden, werd de coronacrisis een echte gamechanger. Wat vroeger niet mogelijk leek, kon plots wel. Vaak dankzij de boost die IT en HR aan de organisatie gaven.

Welke boost gaf corona aan jullie business?

Els Jans: Tijdens de lockdown zijn wij sommige van onze opleidingen gaan digitaliseren. Zo konden we de tijd die binnen sommige afdelingen vrijkwam, nuttig invullen. Het werd een eyeopener. Vroeger gingen we ervan uit dat een opleiding
in een lokaal moest plaatsvinden. De pandemie leerde ons dat dit geen must is.

Bruno Vanneste: Bij Beanmachine heeft corona onze business drive niet kunnen aantasten. Om onze klanten verder te kunnen blijven begeleiden, zijn we over-geschakeld naar een aantal digitale tools. Het was een heel nieuwe benadering, maar we kregen het vertrouwen van onze klanten om ermee aan de slag te gaan.

Wat was het moeilijkste voor de leidinggevenden?

Els Jans: Het organiseren van het informele. Vroeger kon er na een vergadering
al eens makkelijk wat nagepraat worden. Of er kon iets bijgepraat worden aan de koffieautomaat. Vandaag gebeurt dat niet zo spontaan. Het vraagt dan ook meer inspanningen van de leidinggevende om bepaalde plooien glad te strijken.

Bruno Vanneste: Klopt. Maar je kan ook hier ruimte geven aan het team om zelf met initiatieven te komen. Een sterk team is een groep van mensen die goed voor elkaar zorgen en zelf met ideeën komen om de sfeer te boosten.

Els Jans: Vanaf november 2020 zagen we dat veel mensen het wat moeilijker kregen.
We hebben dan vanuit HR met een klein team een aantal funactiviteiten georganiseerd. Dat heeft voor heel wat mooie momenten gezorgd. Het was knap om te zien hoe zij erin slaagden de mensen een hart onder de riem te steken. Ik denk aan het delen van recepten of gekke filmpjes die ze van hun thuissituatie maakten.

AXA werkt al meerdere jaren met Beanmachine. Welke meerwaarde bieden ze jullie?

Els Jans: Bij een groot project kan het interessant zijn om een externe partner te betrekken. Vaak hebben ze leerrijke inzichten opgedaan vanuit hun ervaringen met andere organisaties. Bij ons bestond hun opdracht er vooral in om ons directie-comité te challengen. Ik vind het belangrijk dat ze ons een spiegel voorhouden.
Want de externe ogen van Beanmachine zien dingen die wij intern makkelijker
over het hoofd kunnen zien.

Waarop focussen jullie bij Beanmachine?

Bruno Vanneste: Op de gezondheid van de teams. Gezonde teams maken dat één plus één drie wordt. Door Covid viel dat soort magie weg. Bedrijven die al jaren geïnvesteerd hadden in een mensgerichte cultuur, zagen hun inspanningen
als het ware verdampen.

Hebben jullie dat kunnen doen keren? Het lijkt me niet evident om vanop afstand teamcohesie tot stand te brengen.

Bruno Vanneste: Dat was natuurlijk dé uitdaging van het voorbije jaar. Vroeger kon je als manager door op de werkvloer aanwezig te zijn, de polsslag van je bedrijf voelen. Vandaag moet je dat anders organiseren. JiGSO is een instrument dat wij ontwikkelden en dat je kan helpen om zicht te krijgen op de werksfeer binnen je teams.

Hoe werkt het concreet?

Bruno Vanneste: Via pulses ga je op regelmatige tijdstippen de polsslag van je team meten. Dat doe je door je mensen geregeld vragen te stellen. Zo kom je als leidinggevende achter de sterke, maar ook de knelpunten binnen je team. Met andere woorden, JiGSO werkt als een soort WAZE. Het programma vermijdt dat je blind vaart. Het biedt nog een ander voordeel: het brengt de stemmen van de mensen naar boven. Ook van hen die thuiswerken.

Els Jans: Het is een methode waar wij helemaal achterstaan. We bevragen onze medewerkers meerdere keren per jaar. Tijdens de lockdown hebben we het nog meer gedaan. Je kan de resultaten van die bevragingen perfect aan andere data koppelen. Om zo bijvoorbeeld achter de driving factors van je absenteïsme en personeelsverloop te komen. Het is ook interessant om die inzichten te delen.
Ze vormen de perfecte basis om binnen je beleid aan cocreatie te doen.

Hybride vergaderingen vragen een script

Bruno Vanneste: Het vraagt moed om in die methodiek te investeren. Maar het zorgt er wel voor dat je beter bestand bent tegen crisissen. Corona leerde ons dat organisaties die het meest op leiderschap ingezet hadden, het best tegen de storm opgewassen waren.

Het hybride werken vraagt leiders die een complex mengpaneel kunnen bedienen. Denk maar aan hybride vergaderingen. Die kan je niet aan het toeval overlaten. Die vragen een script. Bij AXA besteden ze veel aandacht aan de skills die nodig zijn voor inclusief vergaderen. Helemaal terecht. Het vraagt heel wat vaardigheden om een meeting te leiden waarbij zowel je medewerkers thuis als die in je vergaderruimte zich betrokken voelen.

Wat is voor jullie de belangrijkste les die het voorbije woelige jaar jullie gebracht heeft?

Bruno Vanneste: Investeer in leiderschapsontwikkeling. En in het welzijn van je leidinggevenden. Als het met de selfcare en veerkracht van je leidinggevenden
goed gesteld is, dan zal dat afstralen op het team. Dan wordt de magie van één plus één wordt drie, weer voelbaar.

Els Jans: Het voorbije coronajaar was voor vele mensen een zware periode.
En toen kwamen er tijdens de zomer ook nog eens de overstromingen bij. Ook dan hebben wij kunnen vaststellen hoeveel engagement er binnen onze teams aanwezig is. Mensen wilden echt het verschil maken. Door hun job als verzekeraar zo goed mogelijk te doen, maar ook door als vrijwilliger naar het rampengebied te trekken. Maar liefst 150 mensen stelden zich tijdens de zomervakantie kandidaat om ter plekke te gaan helpen. Het toont hoe sterk de kracht van een duidelijke purpose voor je team is.

Met HRmagazine XTRA kunnen organisaties hun standpunten, strategieën en oplossingen delen met de community van HRmagazine. De inhoud van HRmagazine XTRA valt buiten de verantwoordelijkheid van de redactie van HRmagazine.