Managen Zonder Macht

Op 16 juni kwam mijn boek Managen Zonder Macht uit. Het gaat over bewust niet (of minder) de macht gebruiken die je onvermijdelijk hebt door je formele positie als manager of leider, of door andere privileges.

Het boek gaat niet over leiden zonder gezag. Dat is vooral een kwestie van vaardigheid opbouwen. Voor Managen Zonder Macht is dat niet genoeg. Het vereist drie stappen, elk moeilijk om te nemen:

1. het bewust opgeven van (een deel van) de macht die hoort bij je bevoorrechte positie.

2. afleren van gedragingen die voortkomen uit het onbewust leunen op macht: gewoontes die vaak gedurende vele jaren opgebouwd zijn, moeten afgeleerd worden.

3. de ruimte die ontstaat door het afleren van onbewust leunen op macht gebruiken om nieuwe leiderschapsvaardigheden op te bouwen die niet langer leunen op de macht die je hebt.

Vijf ‘briljante basics’

Het afleren van het onbewust leunen op je machtspositie creëert ruimte om te investeren in je team en organisatie. Je moet vijf basics op orde hebben als je wilt dat je team maximaal presteert.

1. Betekenisvolle gesprekken over carrière en persoonlijke groei: het zien van de volledige professional én mens, zo onbevooroordeeld als je kunt.
2. Afstemmen van richting en verwachtingen.
3. Zinvolle meetings en het bewust cultiveren van teamnormen (en daar ook rolmodel voor zijn).
4. Meten van voortgang en doorlopend bieden van ondersteuning en feedback.
5. Eerlijke en voorspelbare prestatiebeoordelingen.

Als je deze vijf basics niet op orde hebt, zijn er maar weinig dingen die je als manager of leider nog goed kunt doen. Ze werken daarnaast als een kaartenhuis. Inconsistenties in een van de pilaren leidt tot inconsistenties in alle pilaren. Je kunt bijvoorbeeld geen eerlijke en voorspelbare prestatiebeoordelingen hebben, als je niet voldoende investeert in het afstemmen van richting en verwachtingen en als je voortgang niet tussentijds in de gaten houdt en bijstuurt. En het zwaaien van een regenboogvlag om het belang van Diversity, Equity & Inclusion te onderstrepen, heeft geen zin als prestatiebeoordelingen en promoties nog vol met biases zitten.

Het juiste doen, voor de organisatie én voor je team

Het moeilijkste is dat het gevoel van urgentie bij de machthebbers laag is, omdat zij niet degenen zijn die lijden onder de gevolgen van een op macht gebaseerde leiderschapsstijl. Die gevolgen worden gevoeld in alle organisatorische lagen onder hen en leiden tot voortdurende druk, politiek gedrag en een cultuur waarin vooral mensen met een enigszins dikke huid slagen en overleven. Nog erger: mensen vertellen de leider niet wat het probleem is, omdat je dan zwak lijkt en omdat ze liever zeggen wat ze denken dat het leiderschap wil horen.

Sommige leiders beginnen het probleem op te merken, vanuit verschillende hoeken. Ze worstelen bijvoorbeeld met

• het aantrekken en behouden van talent bij jongere generaties die hogere verwachtingen hebben van de betekenis van werk en organisatiecultuur.
• het aantrekken en behouden van divers talent en het creëren van een inclusieve cultuur.
• een onvermogen om hun organisaties snel genoeg te transformeren.
• twijfels over de aanpak voor flexibel werk en werk op afstand.
• gevallen van ongepast gedrag die blijven opduiken, ondanks de invoering van mechanismen om ze te melden en aan te pakken.

Dit zijn allemaal symptomen van een op macht gebaseerde leiderschapsstijl. Het is tijd om te stoppen met het bestrijden van symptomen en te starten met ruimte maken voor het investeren in de fundamenten van de teams die voor je werken. Minder leunen op je macht opent de deur naar het bouwen van organisaties met een hoge lat voor prestaties én menselijkheid en waarvan inclusiviteit de 'standaardinstelling' is. Je kunt namelijk pas maximaal presteren, als team en als organisatie, als alle soorten mensen hun beste zelf zijn en goed samenwerken.

Over deze gastauteur

Joris Merks-Benjaminsen had een leidende rol bij Googles initiatieven op het gebied van Diversity, Equity & Inclusion en was een van de hoogst scorende managers in de historie van het bedrijf. Vandaag geeft hij opleidingen over het vinden van de juiste balans tussen menselijkheid en prestatiedruk.