In het onderwijs staan bepaalde beperkingen, zoals vaste benoemingen, geen manoeuvreerruimte bij salarisonderhandelingen en strikte pedagogische vereisten, een moderne hr-aanpak in de weg. Toch omarmen heel wat scholen een wendbaar en flexibel beleid. Twee scholengemeenschappen getuigen over hun aanpak.
Leerkrachten hebben een uitdagende job. Ze moeten voldoen aan hoge taakeisen, maar hebben beperkte tijd en middelen tot hun beschikking. Ook schooldirecteuren werken in een veeleisende omgeving. Zo zijn ze onder andere verantwoordelijk voor het personeels- en financieel management van hun school, vervullen ze pedagogische taken en overleggen ze met ouders. Uit onderzoek van Willemijn Gils (UGent) blijkt dat een school de werkbevlogenheid van leerkrachten kan bevorderen en gevoelens van emotionele uitputting kan verminderen door ontwikkelingsgerichte hrm-praktijken aan te bieden aan leerkrachten, zoals loopbaanontwikkeling of leerkrachten voldoende ruimte bieden om hun talenten in te zetten.
Scholengemeenschap Sint-Donaas ontwikkelde een modern hr-beleid voor haar dertien scholen in de regio Brugge-Oostkust, die 864 personeelsleden en 5.848 leerlingen tellen. “Als reactie op het lerarentekort kozen we ervoor om de krachten te bundelen”, zegt personeelsdeskundige Katleen Albrecht. “Strategische werkgroepen rond employer branding, onthaalbegeleiding, loopbaanmanagement en waarderend personeelsbeleid vormen de kern. We bieden gelijkaardige functiebeschrijvingen en groeipaden voor de leraar zodat iedereen met dezelfde documenten aan de slag gaat.”
Goedele Brys, directeur Sint Jozef Sint-Pieter in Blankenberge, treedt haar bij. “We hebben geen specifieke hr-manager. Als directeur kun je de steun vanuit de scholengemeenschap gebruiken. Het is niet omdat je als directeur eindverantwoordelijke bent dat je het alleen moet doen.”
Ook Stefaan Misschaert, directeur van de Abdijschool in Zevenkerken, ziet de meerwaarde van de scholengemeenschap. Hij kan er terecht voor een systematische aanpak met goede methodieken. “Dat geeft zekerheid. Het ontneemt ook de perceptie bij het personeel dat bijvoorbeeld functioneringsgesprekken gebaseerd zijn op nattevingerwerk.” Hij voert een positief personeelsbeleid vanuit het ABC-model. Medewerkers krijgen professionele autonomie, binnen de krijtlijnen van de organisatie, het DNA van de school en de richtlijnen van de overheid. “Daarnaast nemen we verschillende initiatieven om de betrokkenheid van de medewerkers te verruimen, zodat ze mede-eigenaarschap voelen. Het is de taak van hr om ervoor te zorgen dat goede ideeën naar boven borrelen en dat mensen hun verantwoordelijkheid nemen om samen school te maken. Ten slotte zetten we in op hun competenties. Dat doen we door te luisteren naar hun wensen en te kijken waarin ze het sterkst zijn. Die talenten proberen we te verzilveren door hen daarin te laten professionaliseren. We hanteren ook de drie V's: vertrouwen, verbondenheid en vakdeskundigheid.”
De stelling dat hr in onderwijs onmogelijk is door beperkingen zoals vaste benoemingen, pedagogische vereisten of geen ruimte voor salarisonderhandelingen, vinden de drie gesprekspartners te kort door de bocht. Maar ze geven wel toe dat ze van sommige beperkingen af willen. “Vaste benoemingen zijn niet meer van deze tijd”, verduidelijkt Stefaan Misschaert. “Het doet ons huiveren omdat je goede jonge mensen geen kans kunt geven. Soms moet je ook een lange juridische weg afleggen om afscheid te nemen van medewerkers die niet goed functioneren, zonder dat je ze een kans kunt geven in een andere school. Dat staat haaks op het wendbare, flexibele moderne beleid dat je zou willen voeren.”
De realiteit van het lerarentekort drukt hen met de neus op de feiten. “We hebben niet altijd de luxe om comfortabel te selecteren”, zegt Katleen Albrecht. Dat betekent dat ze wel moeten evolueren naar een modern hr-beleid. “Met de scholengemeenschap denken we na over onze strategie, waarvoor we staan en wat we de nieuwe leerkrachten willen bieden. We brengen dat in kaart en expliciteren dat. Ook rond loopbaanbeleid zetten we onze eerste stappen. We houden rekening met de verschillende loopbaanfases in een carrière. We zijn ons bewust dat mensen tijdens die fases op een andere manier in het leven staan. We bevragen ook onze personeelsleden en koppelen opleidingen aan tekorten.”
Ook de regelgeving vormt een hindernis. “Iemand met veel ervaring in het bedrijfsleven die de leerstof goed kan overbrengen verplichten om een opleiding te volgen, is frustrerend”, voegt Goedele Brys eraan toe. “Of iemand die niet gespecialiseerd is, laten doorschuiven naar een andere graad is technisch niet mogelijk.”
Naast de strikte reglementering is er ook de beperkte financiering. “Elk jaar krijgen we een pot knikkers in verschillende kleuren. Het is onze taak om ze in het juiste vakje te doen belanden”, zegt Goedele Brys. “Soms wil je gewoon alles door elkaar gooien en er veel soepeler mee omgaan, maar we kunnen niet zomaar met onze budgetten schuiven.”
De enveloppes die scholen krijgen om nascholing te organiseren, zijn ontoereikend. “Professionalisering is de kern van een degelijk hr-beleid, maar het zijn de scholen die het geld moeten ophoesten. Geleidelijk zien we wel de cultuur op dat vlak veranderen. Er duiken veel meer interne nascholingen op waarbij de leerkrachten de verworven vaardigheden breder delen met elkaar.”
Het volledige dossier over hr in het onderwijs lees je in HRmagazine in maart.
Interesse in een membership? Contacteer dan gerust Murielle.Cosyns@nieuwemediagroep.be.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
