Het kleiner geheel. Wat gebeurde er toch met de winnende teams van Rutte en De Croo?

In ‘Het Kleiner Geheel’ trekt Ralf Caers lessen uit wat er gebeurt op het wereldtoneel, om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze week: Rutte en Vivaldi.

Begin juli valt de Nederlandse regering en staat de Belgische onder druk. De Croo vindt moeilijk compromissen. Nochtans was het in 2020 idyllisch begonnen. De Croo werd hier en daar zelfs van charisma verdacht door zich af te zetten van de ruwheid van de politiek: in Vivaldi zou er met respect voor elkaar en met ploeggeest gewerkt worden.

Wat is er gebeurd? Bij de start van een sterk team voelen de werknemers zich emotioneel betrokken, vinden ze dat het team goed samenhangt en zijn ze blij dat ze er deel van uit maken. Ze staan ook positief tegenover het team, doen inspanningen om de werksfeer hoog te houden en voelen de psychologiche veiligheid om zich eerlijk te uiten.

Maar veel van die winnende teams glijden geleidelijk af naar de gevestigde fase. In die fase worden collega’s sceptischer en cynischer tegenover het team. Ze dramatiseren kleine voorvallen die afwijken van het perfecte beeld dat ze voor ogen hadden. Ze nemen alsmaar meer psychologische afstand van de groep, die niet meer is wat ze was en zetten het team minder centraal in hun leven.

Rutte en De Croo zullen die gevestigde fase vast herkennen en beseffen dat winnende teams niet zomaar blijven winnen. Maar wat veroorzaakt die gevestigde fase nu? Er zijn minstens twee verklaringen.

Ten eerste is het team mogelijk nooit een winnend team geweest. Sommige organisaties bouwen een culture of niceness: iedereen is vriendelijk, empathisch en zorgend. Dat is fijn, maar het kan leiden tot een mediocracy. Daarbij zetten werknemers de relaties boven de resultaten en zijn ze zo bang om iemand te bruskeren dat projecten er onder lijden. Daardoor is er net helemaal géén psychologische veiligheid waarin je vrij je mening durft te zeggen, maar ontstaat er een toxische positiviteit waarin zelfs de meest flagrante uitschuivers van de positieve kant bekeken worden (‘zijn bedoelingen waren goed’, ‘we leren hiervan’) en conflicten massaal ontweken worden om de groepsgeest te bewaren.

Meer nog, je blijft zelfs met dramatische prestaties een topper, zolang de teamleden je maar leuk vinden. Iedereen houdt de schijn op, maar de uitschuivers drijven langzaam een wig tussen wat men over het team zegt en wat men echt voor het team voelt. Welkom in de gevestigde fase.

Een tweede mogelijkheid is dat de teamleden getroffen worden door hedonische adaptatie, waarbij hun brein de perceptie van geluk automatisch terugstuurt naar een gemiddelde waarde (veelal ergens tussen zes en zeven op tien). Een man die zijn been verliest, voelt zich bijvoorbeeld eerst ongelukkig, maar door in het revalidatiecentrum de liefde van zijn leven te ontmoeten, ziet hij er ook het positieve van in en keert de perceptie van geluk terug naar het gemiddelde. En iemand die veel geld wint, is waarschijnlijk tijdelijk uitzinnig, om pas later te ontdekken dat rijke mensen ook ongelukkige momenten kennen.

Deze hedonische adaptatie is natuurlijk handig als het geluk naar boven gaat, maar een vloek als er neerwaarts wordt bijgesteld. Alsof je brein geprogrammeerd is om altijd een nieuw probleem te vinden en nooit te willen geloven dat iets goed ook gewoon iets goed kan zijn.

Hr kan hierop ingrijpen door de teamleden te laten inzien dat ze een herwaardering doen van elementen die er altijd al waren. Dat kan door niet in te zoomen op wat mensen zeggen, maar op waarom ze dat zeggen: wat is er veranderd waardoor je die dingen eerst niet storend vond en nu wel?

Het is daar dat hr zijn echte prioriteiten zal ontdekken.

Ralf Caers is professor HRM aan de KU Leuven, gastprofessor HRM aan de Ehsal Management School en de Université Saint Louis en zaakvoerder van de coachingpraktijk Passiemento.