Stel je even volgende situatie voor : je bent leidinggevende van een team waarvan de teamleden allen competent zijn en gedreven om hun job goed te doen. Je wil er liefst geen enkele van missen. Eén van de teamleden komt regelmatig te laat aan op het werk en heeft daar geen goede reden voor. Dit veroorzaakt hinder voor de klanten, voor de werkplanning en voor de collega’s. Je besluit als leidinggevende de betrokken medewerker hierop - nog maar eens - te wijzen en spreekt hem er nogal directief over aan. De medewerker ervaart jouw aanpak als toxisch leiderschap, want in zijn ogen is hij de enige die hieromtrent op die manier terecht gewezen wordt.
Wat leren we uit deze situatie? Dat wat onder de lading van toxisch leiderschap valt “in the eye of the beholder” ligt. De intentie van de leidinggevende is principieel goed bedoeld. Hij wil in essentie de medewerker behouden, en hoopt alsnog zijn attitudeprobleem te remediëren, door hem er expliciet op aan te spreken. Maar de perceptie ervan door de ontvanger klinkt anders.
Een recent persbericht van Securex over de resultaten van een perceptiebevraging bij Belgische werknemers deed in dat verband nogal wat stof opwaaien. Daaruit bleek dat 9% van de werknemers toxisch leiderschap ervaart onder de vorm van micro-management. Dat is een toename van 69% ten opzichte van 2019 (toen 5,5%).
Experten zijn enigszins verwonderd door deze evolutie. Ze is volgens hen vooral te wijten aan de verhoogde maatschappelijke (over-)gevoeligheid voor dit soort gedrag, gevoed door de vele recente gemediatiseerde cases in diverse sectoren, en het “woke klimaat” waarin wij leven.
Over de definitie van toxisch leiderschap heerst op vandaag weinig unanimiteit. En het is niet zo dat wanneer één teamlid occasioneel wordt aangesproken op een wat directieve toon door zijn leidinggevende, dat dit noodzakelijk het etiket van toxisch leiderschap moet dragen. De woorden “structureel” en “collectief” zijn in dat verband van belang : het dient regelmatig te gebeuren, én ook aangevoeld te worden door het volledige team. Vergelijk het met het fenomeen burn-out : het is niet omdat je nu en dan eens vermoeid bent door het werk of al eens weinig energie hebt om aan de slag te gaan, dat er sprake is van een burn-out.
Anderzijds miskennen we het licht van de zon als we ontkennen dat er vanuit een economisch standpunt geen vuiltje aan de lucht is in de Belgische bedrijven. Zowel de evolutie van het aantal faillissementen, als de donkere berichten vanuit de industrie, geven aan dat in veel organisaties de aandacht voor de financiële resultaten toeneemt. Gevolg? Meer taakgericht en minder relatiegericht gedrag bij het management. Zou dat geen verklaring kunnen zijn voor deze evolutie?
Gastauteur: Frank Vander Sijpe, director hr trends & insights bij Securex
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
