Over het salaris van familieleden die een leidinggevende rol vervullen in familiebedrijven hangt vaak een zweem van geheimzinnigheid. Het is een onderwerp waar publiek weinig over gesproken wordt, en soms lijkt het zelfs taboe. Onterecht, vindt Jozef Lievens, medeoprichter en gedelegeerd bestuurder van ‘Het Familiebedrijf’, het expertisecentrum voor familiebedrijven.
Loon en vergoedingen in familiebedrijven was het thema van de recente ‘Dag van het Familiebedrijf’, georganiseerd door het gelijknamige expertisecentrum. Het onderwerp ligt om meerdere redenen gevoelig. De familiaire band kan spanningen veroorzaken, zeker als familieleden verschillende rollen vervullen, zoals bestuurder, aandeelhouder of manager. Ze ontvangen immers salaris voor hun werk, een dividend als aandeelhouder, en vaak ook vergoedingen voor bestuursfuncties. Dit onderscheid is lang niet altijd duidelijk, wat vaak leidt tot misverstanden.
Volgens Jozef Lievens ontbreekt er vaak structuur en transparantie rond deze vergoedingen. "Er is veel onduidelijkheid over wat een passende vergoeding is en dat leidt tot discussies. Vooral het gebrek aan duidelijkheid over de verschillende rollen van familieleden en de bijbehorende compensaties zorgt voor spanningen", legt hij uit. Daarom liet ‘Het Familiebedrijf’ een onderzoek uitvoeren door Altior, een specialist in executive search voor familiebedrijven en private equity.
Uit het onderzoek van Altior (zie tabel onderaan), dat gebaseerd is op historische data en vijftig diepte-interviews met ceo’s van familiebedrijven, kwamen enkele opvallende conclusies naar voren. Christoph Leenknecht, partner bij Altior, deelt de belangrijkste inzichten: “Familiale ceo’s verdienen gemiddeld genomen niet veel meer dan hun niet-familiale tegenhangers. Toch zouden ze in een externe functie gemiddeld 30 procent meer verdienen. Daarnaast hebben familiale managers vaak geen toegang tot bonussen die wél voor externe managers beschikbaar zijn.” In de meeste familiebedrijven bestaat de beloning uit een vast salaris met een jaarlijkse bonus. Langetermijnbonussen of aandelenopties komen minder vaak voor.
Een andere opvallende bevinding is dat familiebedrijven steeds vaker een managementvennootschap gebruiken voor hun ceo’s, wat wijst op een toenemende professionalisering. Jo Roseleth, managing partner tax & legal services bij Moore, wijst op de fiscale voordelen van een dergelijke vennootschap, maar waarschuwt ook voor de risico’s van schijnzelfstandigheid. Bovendien verandert de wetgeving vanaf 2025, waardoor zelfstandigen persoonlijk aansprakelijk kunnen worden gesteld.
Leenknecht benadrukt dat familiebedrijven steeds professioneler worden in hun structuren, en dat een remuneratiecomité hierin een cruciale rol speelt. “Dit comité, bestaande uit leden van de raad van bestuur en minstens twee onafhankelijke leden, beoordeelt de vergoedingen van het management, inclusief de ceo. In afwezigheid van zo’n comité neemt de raad van bestuur of een raad van advies deze taak op zich.” Het implementeren van dergelijke structuren maakt de beloningssystemen eerlijker en transparanter, wat helpt spanningen binnen familiebedrijven te voorkomen.
Persoonlijke relaties bemoeilijken objectieve evaluaties in familiebedrijven. Hierdoor is het lastiger om prestaties eerlijk te beoordelen. Dat maakt de vaststelling van vergoedingen complexer dan in niet-familiebedrijven. Volgens professor Bart Wille, hoofddocent industriële-organisatiepsychologie en HRM aan de Universiteit Gent, is salaris slechts één van de factoren die familiale managers motiveren. Ook betrokkenheid, loyaliteit en erkenning spelen een grote rol. Wille benadrukt dat rechtvaardigheid – zowel in wat iemand krijgt (distributief) als in hoe die beslissing wordt genomen (procedureel) – cruciaal is voor werknemers, vooral in familiebedrijven. Hij waarschuwt voor het gevaar van "legitimiteit": het idee dat iemand recht heeft op een vergoeding enkel en alleen omdat die persoon familie is. Dit kan spanningen veroorzaken en het moeilijker maken om prestaties eerlijk te evalueren.
Marianne Van Erck, HR-verantwoordelijke bij Bank Van Breda, benadrukt dat een goede werkplek meer omvat dan enkel een competitief salaris. Hoewel financiële beloning belangrijk is, is het niet de enige factor die werknemers motiveert. Bij Bank Van Breda ligt de nadruk op een sterke bedrijfscultuur, waarin verbondenheid en trots centraal staan. Dit heeft de bank al twee keer de titel "Great Place To Work" opgeleverd.
Volgens Marianne Van Erck blijven medewerkers vaak trouw aan een organisatie vanwege de werksfeer en bedrijfscultuur, en niet enkel vanwege het salaris. Bij Bank Van Breda speelt cocreatie een belangrijke rol: het bedrijf betrekt werknemers bij beslissingen en geeft hen verantwoordelijkheid, wat hun betrokkenheid en motivatie versterkt. Het creëren van een prettige en ondersteunende werkomgeving, waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen, is volgens Van Erck essentieel voor het succes van een bedrijf. "Een sterke strategie heeft weinig waarde als de cultuur deze niet ondersteunt", legt ze uit.
Ook benadrukt ze het belang van de "employee journey" – de ervaring van medewerkers vanaf het moment dat ze solliciteren tot en met hun volledige loopbaan in de organisatie. Door van bij de start te investeren in een positieve ervaring, voelen medewerkers zich meer betrokken en gewaardeerd. Kleine gebaren en persoonlijke aandacht spelen hierin een grote rol. Zo wordt duidelijk dat succes in familiebedrijven niet alleen draait om financiële compensatie, maar ook om een breder pakket van waardering, cultuur en rechtvaardigheid.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
