Bedrijven ondervonden al dat markten en technologie snel veranderen. Bovendien navigeren ze door een reeks conjuncturele schokken. Daarbovenop komt nu de talentschaars te. Medewerkers zitten aan het stuur en verwachten aandacht voor welzijn, flexibiliteit en duurzame loopbanen. Plots zit hr in het oog van de perfecte storm.
Wat kan hr doen? Voor Anette Böhm is er nood aan een integrale hr-strategie, met als belangrijke component een leercultuur. Skills ontwikkelen wordt nog belangrijker, zo ondervond Anette Bohm toen ze nog eindverantwoordelijke was voor hr bij KBC. En dat ziet ze ook vandaag als CHRO bij Bpost. Op ons hr-congres in Bordeaux zoomde Anette Böhm op onze vraag in op het belang van leren en een leercultuur.
“Voor een lerende organisatie zijn bepaalde bouwstenen noodzakelijk”, legt ze uit. “Het bedrijf moet zijn vertrekpunt kennen: heeft het al een leercultuur? En welke is dat dan? Toen ik bij KBC begon te werken, kende het bedrijf al een mooie leercultuur, gebaseerd op een praktijk van open trainingen. Mensen konden vrij kiezen uit een reeks opleidingen die niet noodzakelijk gekoppeld waren aan de doelstellingen van het bedrijf. Zo heb ik bijvoorbeeld een KBC-opleiding genoten om mijn eerste stappen in het Spaans te zetten. Bij Bpost zit het dan weer anders. Bpost is een no-nonsensebedrijf, waar de managers het belangrijk vinden dat hun medewerkers vooral die kennis verwerven die ze nodig hebben, om hun job bijzonder effectief te kunnen uitvoeren.”
Conclusie? Wat ook de aard is van de bestaande cultuur, ken vooral ook je einddoel in verband met leren. En weet dat leren een strategische kwestie is geworden. Anette Böhm: “Beide bedrijven hebben ondertussen van leren een strategisch doel gemaakt. Leren is niet meer vrijblijvend. De hr-organisatie neemt in nauwe samenwerking met de business de verantwoordelijkheid om de skills te analyseren en te ontwikkelen die het bedrijf nodig heeft voor vandaag en voor morgen.”
Maar een integrale peoplestrategie ontwikkelen, laat je niet over aan hr alleen. Andere stakeholders zijn het topmanagement, de peoplemanagers en de medewerkers. “En vergeet bij dat alles ook niet de rol van hr-technologie.”
Anette Böhm geeft alvast nog een tip: denk je na over een nieuwe leerstrategie, dan kan het nuttig zijn om te wachten op strategische veranderingen die de ceo initieert. Zodra die komt met een verandering, kan je naar de top toe gaan en vragen welke skills essentieel zullen zijn in dat verhaal. Dat geeft meteen belangrijke steun aan de nieuwe aanpak van boven af.
Anette Böhm focust eerst even op de rol van hr. “De vereisten die aan de hr-afdeling gesteld worden, zijn volledig veranderd. Vroeger vroeg de business om een bepaalde training, waarop hr naar de markt ging of interne trainers aansprak.” Vandaag werkt een goede Learning & Development-afdeling helemaal anders. “Ze vertrekt van een skills framework dat gedragen wordt door alle leerexperten, businessmanagers en medewerkers in the bedrijf.”
Om haar rol goed in te vullen, werkt ze met twee nieuwe profielen: skillsexperten en skillsarchitecten.
Skillsexperten brengen, samen met de business, de skillsprofielen voor vandaag en morgen in kaart. Ze doen dit op een granulaire manier (one size does not fit all). Zo introduceren ze bijvoorbeeld niveaus per skill en zoeken ze de gepaste manier om de skill aan te leren aan de geïdentificeerde doelgroep. “Bij KBC organiseerden wij ooit voor iedereen een opleiding ‘Digitaal rijbewijs’ en die was voor iedereen dezelfde. Dat bleek een ongelukkige keuze. Voor velen was die training tijdverlies; voor sommigen begon ze op een te laag niveau, waardoor ze het tempo te sterk opdreven voor de minder ingewijden.”
Skillsarchitecten bepalen dan weer op welke manier elke doelgroep het beste traint. De waaier van oplossingen is groter geworden. Minder en minder trainingen gebeuren klassikaal. Meer en meer beschikken organisaties over opleidingsplatformen, kunnen ze content streamen en apps gebruiken. “In veel bedrijven zijn deze nieuwe online oplossingen onmisbaar, omdat medewerkers 24 uur per dag, 7 dagen per week toegang moeten hebben.”
Maar Anette Böhm beseft dat je niet kunt veralgemenen. “Ken wel je doelgroep en werk oplossingen uit die bij je doelgroep passen. Bij Bpost bijvoorbeeld werken 20.000 operationele mensen die heel erg gestuurd worden op het vlak van leren. Bovendien hebben ze geen toegang tot opleidingsplatformen.” In die context is de leeraanpak traditioneler dan bij pakweg KBC.
Als we het hebben over skills, gaat het zowel over persoonlijke als over functionele skills. En de functionele skillsexperten zitten meestal in de business. “En dat is ook goed zo, want zij hebben de kennis”, zo bedenkt Anette Böhm, maar ze ziet ook een uitdaging. “In zo’n decentraal systeem wordt de skillsontwikkeling afhankelijk van de goesting van de manager. Ik ben er zeker van dat veel van de hier aanwezige bedrijven KPI’s hebben in verband met de trainingsdagen per jaar. Maar wie van jullie kan ook met de hand op het hart zeggen dat de trainingsobjectieven ook logisch verspreid zitten over het bedrijf en ook zo opgenomen worden? Mijn ervaring tot op heden was dat sterk leergerichte managers meer trainingsbudget voorzagen en gebruikten dan anderen. En nog erger: dat je je trainingsbudget zelden kon verhogen waar nodig, want dat budget werd altijd gebaseerd op de cijfers van het jaar voordien.”
Anette Böhm kent maar weinig bedrijven die in het begin van het jaar strategisch nadenken over welk leerbudget ze willen beschikken om bepaalde skills echt te ontwikkelen en die dat ook nog eens doen doorheen het héle bedrijf. “Ik heb daarom als een best practise een Learning Board laten ontwikkelen. In een Learning Board centraliseer je je leerbudget op bedrijfsniveau en breng je de topmanagers van je bedrijf op een driemaandelijkse basis bij elkaar om samen te beslissen hoe dat leerbudget best gespendeerd wordt.”
Ze verbergt niet dat dat initiatief aanvankelijk moeilijk lag, omdat topmanagers vreesden voor hun autonomie. Zeker diegenen die al goed bezig waren, vreesden middelen ter verliezen. Maar “met de tijd is er een mooie samenwerking ontstaan. De fijnste ervaring vond ik dat topmanagers begonnen elkaar te motiveren om bepaalde nieuwe skills binnen te brengen in hun diensten en ook meer over de afdelingen heen begonnen na te denken over toekomstgerichte skills. Op een bepaald moment hebben sommigen zelfs budget afgestaan aan andere afdelingen die strategischere noden hadden. Ik kan het jullie aanbevelen.”
Maar naast hr en de operationele afdelingen hebben ook de medewerkers hier een rol te spelen. “De wil om te leren moet van de werknemer komen. Nogal wat bedrijven geloven te weinig dat mensen niet willen leren. Zelf ben ik ervan overtuigd dat de meeste mensen in een leertraject zullen stappen, op voorwaarde dat bepaalde valkuilen vermeden worden. Er zijn er wellicht meer, maar ik vermeld graag drie cruciale vereisten.”
Analyseer welke invloed andere hr-praktijken en processen uitoefenen op leren. Stimuleert de aanpak van bijvoorbeeld comp & ben, of het promotiebeleid het leren, of remt het leren eerder af? Anette Böhm geeft het voorbeeld van performance management: “In veel bedrijven is het opstellen van een opleidingsplan gekoppeld aan het evaluatieproces. Dat voorziet typisch in een rubriek ‘verbetermogelijkheden’. Wat veronderstelt dat de medewerker toegeeft dat hij iets niet goed kan. Maar dat doet hij liever niet tijdens het evaluatieproces, want dat kan een negatieve impact hebben op zijn evaluatiescore en een salarisverhoging in de weg staan. Knip dus deze banden door.”
Laat de medewerker tijd vrijmaken om te leren. De grootste valkuil van online learning is de veelgeroemde beschikbaarheid: 24 uur op 24, 7 op 7. in theorie kun je dus altijd en om het even waar leren. In de praktijk doen medewerkers het net daarom nooit. “Laat mensen vaste leermomenten inplannen in hun agenda’s en volg ook op dat deze genomen kunnen worden.”
Werk met badges, certificaten enzovoort. “Ik zie mensen meer en meer skillscertificaten posten op hun LinkedInprofiel. Deze mensen weten dat skillsopbouw belangrijker is dan jobtitels en dat veel bedrijven rekruteren op skills in plaats van resumés.” Uiteindelijk is het de bedoeling dat mensen denken in termen van skills en niet vanuit een resumé. En dat is ook zoals organisaties maar beter kunnen rekruteren.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
