Privacyverklaring

De leidinggevende als eerste lijn bij absenteïsme

7 februari 2023
Tekst
Patrick Verhoest
Beeld
Jan Matthys

Absenteïsme is complex en kent vele oorzaken. Sluitende actieplannen zijn er niet, zo stelt bpost. Tegelijk besteedt de organisatie veel aandacht aan welzijn.

Jan Matthys, directeur prevention & health, leerde dat absenteïsme een output-indicator is. Het is niet iets waar je veel kan aan doen met grote actieplannen. “De aanpak van de leidinggevende, het engagement en de betrokkenheid van medewerker en de jobinhoud zijn enkele van de vele factoren die impact hebben op hoe medewerkers zich voelen en dus op absenteïsme.” Hij rekent daarvoor op An Van Beek, die vanuit de interne dienst voor preventie verantwoordelijk is voor psychosociale preventie.

De medewerker en de hiërarchie

Haar aanpak is multidisciplinair en focust op de twee belangrijkste actoren bij welzijn: het betrokken personeelslid en de hiërarchie. “Vanuit de interne preventiedienst bieden we ondersteuning via maatschappelijk assistenten en preventie-adviseurs. Verder wordt er ook samengewerkt met verschillende hr-sleutelactoren. We proberen zowel preventief als curatief de hiërarchie én het personeelslid te ondersteunen.”

Voor An Van Beek is de manager de eerste lijn die ondersteuning kan bieden voor, tijdens en na de afwezigheid van zijn/haar teamleden. Daarom krijgt de manager een toolbox aangeboden van gesprekken rond welzijn: “De essentie van deze gesprekken is te weten hoe het met de medewerker gaat, wat die nodig heeft en welke verbeterpunten er zijn. Daarnaast kennen we afwezigheidsgesprekken. Ook daarrond krijgt de lijn tips en tricks om teamleden te zien die al eens afwezig blijven. De gesprekken moeten ons leren hoe de organisatie anders en beter kan en hoe afwezigheden voorkomen kunnen worden. Naast dit type gesprekken houden we ook terugkeergesprekken op het moment dat iemand het werk hervat.” Er vinden verschillende gesprekken plaats, waarbij er actief geluisterd wordt naar de medewerker en zijn/haar noden. Het is belangrijk om dit alles te kaderen binnen het uitgebreide welzijnsbeleid van bpost.

Terugkeer

Tot slot verwacht bpost ook dat de direct leidinggevende actief contact opneemt met afwezige medewerkers. Dat gebeurt vanaf het moment dat iemand drie weken afwezig is. Daaruit leert de hiërarchie veel wat geëxtrapoleerd kan worden om de afwezigheid van collega’s te voorkomen. De gesprekken moeten ertoe leiden dat medewerkers in welzijn terugkomen. Alle bruikbare info wordt opgeslagen in een healthtool, waaruit hr en leiding kunnen leren. Daarnaast bestaat de mogelijkheid voor werknemers om contact te nemen met een maatschappelijk assistent(e), weet An Van Beek. “Vanuit het beroepsgeheim kan die neutrale en objectieve tussenpersoon praten met de afwezige, zonder dat dit gevaar oplevert voor de betrokkene. We gaan na wat nodig is voor de afwezige medewerker om te herstellen en later zonder kopzorgen terug te keren. Indien daar privéredenen voor zijn – denk aan problemen met de kinderen, financiële zorgen of echtscheiding – dan zoeken we samen naar oplossingen en verwijzen we eventueel door naar externe experten.”

Eerste drie maanden

Jan Matthys benadrukt nog dat studies uitwijzen dat de eerste drie maanden afwezigheid van cruciaal belang blijken: “Na drie maanden verkleint de kans op een snelle terugkeer. Dus moeten we meteen goed contact houden en de medewerker voldoende begrijpen. Chronische ziekte vergt een andere aanpak dan problemen met de chef. Een holistische visie is belangrijk. We gooien de contactlijn snel uit, tenzij de betrokkene dat niet wil natuurlijk. We gaan daar ver in. Onze maatschappelijke assistenten zijn opgeleid als stresscoach, om het mentale aspect te begeleiden. We proberen ook te helpen nog voor mensen uitvallen, als de manager ons een seintje geeft. Dan komt de maatschappelijke assistent tussen. Als dat niet volstaat, kan ook een traject met een psycholoog aangesneden worden.”