“Iedereen gaat op zoek naar meer voorspelbaarheid”

1 juni 2021
“Iedereen gaat op zoek naar meer voorspelbaarheid”

Technologie, financieel inzicht en hr-competenties kunnen een oplossing bieden voor de moeilijkheden in organisaties. De deelnemers aan dit gesprek zien inderdaad kansen, maar ook enkele beperkingen.

Kunt u de reactie van de bedrijven op de coronacrisis beschouwen als een sociaal experiment in de organisatie van het werk?
Jan Van Acoleyen
: “Dat is het zeker. Nooit hebben zoveel mensen tegelijk thuisgewerkt. Bij Proximus heerst eerst en vooral grote bezorgdheid over de gezondheid van de medewerkers, zeker van degenen die nog bij klanten ter plaatse gaan. Ondanks de preventiemaatregelen merken we dat de besmettingsgraad bij onze medewerkers in grote lijnen hetzelfde patroon volgt als de opeenvolgende golven van het virus. Reden te meer om zoveel mogelijk medewerkers thuis te laten werken. Door de fysieke afstand is een goede communicatie nog belangrijker geworden. Op dat vlak hadden we al nieuwe zaken geprobeerd. Vlak voor de coronacrisis kwam een nieuwe ceo aan het hoofd. Om de nieuwe strategie duidelijk te maken, wilde hij op een directe en interactieve wijze in contact treden met de medewerkers. Tijdens een chatsessie van meer dan drie uur hebben we elke vraag beantwoord. Voor een communicatie en masse is chat een goed instrument. We hebben toen meer mensen bereikt dan in een live event mogelijk zou zijn. Nu besteden we veel aandacht aan individuele medewerkers thuis. Hun welzijn is belangrijk. Gelukkig is er ook iets positiefs voor de medewerkers: de sense of purpose van onze organisatie is nooit zo duidelijk geweest. Proximus maakt thuiswerk in de maatschappij mogelijk. Met onze communicatie-infrastructuur bieden wij een stuk van de oplossing. Dat merken we in de tevredenheidscijfers, ook dankzij de vele interne initiatieven om te connecteren. Na het vertrekplan waren die flink gezakt, nu stijgen ze weer.”

De stress in de onderneming is ook het gevolg van onzekerheid. Hoe pakt u dat aan?
Nicolas van Houtryve
: Door de precaire toestand van bedrijven gaat iedereen op zoek naar meer voorspelbaarheid. In de financiële afdelingen bij ons en bij onze klanten is de vraag naar analyses en rapporten enorm toegenomen. Finance speelt hier een centrale rol om de impact op de verschillende bedrijfsunits samen te voegen en te analyseren. Alle bedrijfsunits willen scenario’s met verschillende mogelijkheden om de crisis aan te pakken. Bedrijven moeten hiervoor zowel de externe omstandigheden (zoals leveranciers die niet meer kunnen aanleveren) als de eventuele interne maatregelen (productielijn die aanpassing vraagt) in acht nemen. Die plannen moeten dan nog eens om de paar weken herzien worden.”

Sebastian Vanloot: “Ook wij zijn heel actief op het vlak van scenarioplanning. We houden daarbij rekening met grote verschillen in de situatie in de verschillende landen. De tweewekelijkse covid-forecast is intussen aan zijn vijftiende editie toe. Dit helpt het management om zo goed mogelijk te anticiperen en de juiste beslissingen te nemen. Een dergelijke oefening deden we vroeger twee keer per jaar. Op die manier tonen we de waarde van de financiële afdeling. Zonder de technologie hadden we dit niet gekund.”

Zijn er dan geen beperkingen aan die technologie?
Nathalie Vandaele:
“Technologie heeft heel wat mogelijk gemaakt. Toch moet je ook de beperkingen erkennen. Alle agenda’s zijn volgepland en weinig tot niets gebeurt onverwacht. Je ziet wel initiatieven opduiken om de sleur te doorbreken. De virtuele aperitiefsessies en koffiepauzes waren een goed begin, maar het is tijd voor iets nieuws. Het is mogelijk om een ecosysteem op te zetten dat kennisverzameling en zelfs kenniscreatie stimuleert, maar daarvoor heb je ook losse contacten nodig.”

Nicolas van Houtryve: “We hebben intussen kunnen aantonen dat het mogelijk is om projecten volledig digitaal af te werken. Dit vergt uiteraard nieuwe manieren van werken in termen van communicatie en collaboratie binnen het projectteam, van onze mensen én met de klant. Zo kun je stresssituaties op projecten vroegtijdig ontladen. Voorbeelden van zo’n nieuwe manier van werken op het vlak van communicatie en collaboratie zijn korte virtuele touchpoints. Het is ook nodig de virtuele meetings nauwkeuring voor te bereiden en optimaal gebruik te maken van de tools (bijvoorbeeld virtuele breakoutsessies).”

Jan Van Acoleyen: “Velen voelen die digitale vergaderingen toch aan als heel efficiënt, maar het klopt wel dat agenda’s weinig tijd voor reflectie bieden. Diepgaand overleg is ook moeilijk. We moeten dit straks juist inpassen in het nieuwe normaal.”

Yves Rombauts: “Ik denk dat we een aantal fouten uit het verleden herhalen in de virtuele meetings. Er zitten nog te vaak te veel deelnemers in. Met meer dan vijftien personen kun je niet echt brainstormen bijvoorbeeld. Deze beperkingen staan grotendeels los van technologie.”

Jan Van Acoleyen: Een betere werkorganisatie wordt steeds belangrijker. Daarbij wil ik streven naar kleinere teams die meerdere taken vervullen. Op die manier geven we de medewerkers impact. In een grote organisatie zoals Proximus gaan we hierover ook in overleg met de vakbonden.

Nathalie Vandaele: “Ik vind de werkdag ook te eenvormig. Alles is een call nu. In de nieuwe hybride context van de toekomst moeten we de verbondenheid met de organisatie opnieuw sterker maken. Het is ook belangrijk om na te denken welke activiteiten we best remote versus op kantoor uitvoeren, en op welke belangrijke momenten we live willen connecteren.”

Jan Van Acoleyen: “Klopt. De betrokkenheid bij de organisatie en het team hooghouden is de uitdaging. Om van job te veranderen, moet je alleen van Zoom-sessie veranderen ...”

Ik hoor van een explosie van onwelzijn bij de medewerkers. Merken jullie dat ook?Sebastian Vanloot: Dat is een evolutie waar we erg beducht voor zijn. We zijn gewoon doorgegaan met onze personeelsenquêtes om de drie maanden en we stellen inderdaad vast dat coronamoeheid optreedt. De managers en teamleiders hebben de opdracht gekregen om actie te ondernemen om het langdurig thuiswerken te verbeteren en werkbaar te houden. Wat we al hebben ingevoerd, is het verkorten van de onlinevergaderingen tot vijftig minuten. Op die manier krijgt iedereen de kans even pauze te nemen, koffie te halen of een dringende taak te regelen. Het moet de druk van de ketel halen.”

Jan Van Acoleyen: Uit onze metingen maak ik op dat een aanzienlijk deel – vijfentwintig procent – van onze medewerkers in het rood zit als het gaat om work-life balance. We doen wat we kunnen – ook met het verkorten van de meetings – maar tegelijk zijn wij geen eiland in de maatschappij. Er is nu eenmaal weinig optimistisch nieuws. Ik wil waarschuwen dat de oplossing van de hele organisatie moet komen. Hr is niet de brandweer van het bedrijf. Het gaat niet op om vast te stellen dat veel medewerkers op hun tandvlees zitten door de coronacrisis en dan te verwachten dat de personeelsafdeling dat in zijn eentje oplost. Ik zie bij Proximus dat alle afdelingsverantwoordelijken erg bezorgd zijn over het welzijn van hun medewerkers. We vragen hen om dat op te volgen en actie te nemen. Ze doen dat ook en schuiven hun verantwoordelijkheid zeker niet af. Medewerkers zouden dat ook niet pikken. Het hele bedrijf moet oplossingen uitwerken en perspectief bieden. Wel is het zo dat op dit ogenblik sommige bedrijven vechten voor hun overleven. Ondanks de positieve intentie is het dan niet altijd mogelijk om voldoende aandacht te hebben voor het welzijn van medewerkers.”

Maar een crisis biedt ook kansen?
Sebastian Vanloot
: “Alle afdelingen van de onderneming kwamen met vragen voor de financiële afdeling. Zowel productie, supplychain als verkoop wilden meer inzicht in hun situatie. Omdat er door de coronacrisis niet alleen uitdagingen ontstaan voor een bedrijf als het onze, maar ook een aantal opportuniteiten, werden we veel bevraagd. De controllingteams die de brug maken tussen de operationele en de commerciële afdeling hebben daarbij een zeer belangrijke rol gespeeld. We hebben een aantal successen geboekt door op te treden als businesspartner. Eén was het invoeren van een systeem voor dynamisch inventarisbeheer om de voorraden beter onder controle te houden gezien de schommelde marktvraag en de beschikbaarheid voor de klanten te optimaliseren. In dergelijke operationele projecten is het erg belangrijk dat de financiële medewerkers de werkelijkheid achter de cijfers kennen en begrijpen. Op die manier hebben we de data in verband met de houdbaarheid van onze producten kunnen verbeteren om meer inzicht te bieden aan de supplychain- en commerciële managers. Zo bieden we ziekenhuizen de mogelijkheid aan om ter plaatse consignment stock aan te houden die pas betaald wordt bij gebruik. Door meer informatie te verzamelen over de bevoorrading vanuit onze verschillende fabrieken, de voorraad zelf in ons Europees distributiecentrum in Genk en de vraag vanuit het ziekenhuis hebben we twee doelen gerealiseerd: een betere service naar het ziekenhuis en een kostenbesparing.”

Jan Van Acoleyen: “Elk bedrijf moet altijd begaan zijn met het verhogen van de omzet en het drukken van de kosten. Technologie en data bieden daarbij ongekende mogelijkheden. Proximus hanteert nu gesofisticeerde analyses om te bepalen in welke buurten we het glasvezelnetwerk eerst aanleggen in functie van het profiel van de bewoners, onze marktpenetratie en de acties van concurrenten. Andere voorbeelden zijn het voorspellen van en anticiperen op pannes door de serviceafdeling, de preventie van de churn (klanten die overstappen naar een ander merk) of een project voor target advertising om reclame af te stemmen op de kijker (en niet het adres). We zien dat andere afdelingen ook administratieve robots (RPA) met succes inzetten. Ik moet toegeven dat we bij hr nog aan het begin staan.”